Кәсіпорынның ұйымдастырылу құрылымын басқаруды жетілдіру (ЖШС «ЦАСС» мысалында)

МАЗМҰНЫ

Кіріспе бөлім

1 Тарау. Басқарылу құрылымының теориялық аспектілері

1.1. Басқарудың теориялық негіздері

1.2. Басқарудың функциялары, әдістері және ұймдастырушылық құрылым түрлері

1.3. Казахстан Республикасында басқарудың ұйымдастырушылық құрылымының дамуы мен қалыптасуы

Тарау. ЖШС «ЦАСС» -тың шаруашылық қызметінің анализы мен басқарылу құрылымы

2.1. ЖШС «ЦАСС» шаруашылығының жалпы сипаттамасы

2.2. ЖШС «ЦАСС» -тың негізгі технико-экономикалық көрсеткіштері және кадрлық қамтамасыз етілуі

2.3 ЖШС «ЦАСС» -тың басқарылу құрылымының анализы

3.Тарау. Кәсіпорынды басқару тиімділігін арттыру жолдары

3.1 Қазақстан Республикасының нарық жағдайындағы басқарылу құрылымын жетілдіру

3.2 ЖШС «ЦАСС» -тың басқарылу құрылымын жетілдірілуі.

Қорытынды

Пайдаланалған әдебиеттер тізімі

КІРІСПЕ

Кәсіпорын – нарықтық экономика құрылымының ең серпінді құрамдас бөлігі. Барлық технология, өндіріс құралдары, еңбек заты және кәсіби тәжірибе шеңберіндегі ғылыми-техникалық жетістіктер өз көріністерін кәсіпорында табады. Кәсіпорында өндірістің және нарықтың заңдар нақты нысанға ие болады.

Нарықтық орта жағдайында және кәсіпорынның толық экономикалық, құқықтық өзінше еркіндік алуы, оған көптеген қосымша міндеттер жүктейді. Сөйтіп кәсіпорынның айналысатын қызмет шеңбері кәдімгідей ұлғаяды.

Мемлекеттік экономика жағдайында негізгі буынның іс-әрекеті тек қана өндірістік қызметпен тұйықталды. Кәсіпорын өзінің экономикалық және элеуметтік қызметін жалпы мемлекеттік шаруашылық механизмі арқылы жүзеге асырады.

Аралас әрі әлеуметтік бағытталған нарықтық экономика жағдайында мемлекет кәсіпорынға иелік құқ бере отырып, оның өз мүлкін, өндірген өнімін және тапқан табыстарын пайдалану мен жаратуды, кәсіпорын шығындары арқылы әлеуметтік шаралардың бір бөлігін жүктейді.

Сондықтан барлық кәсіпорындар меншік түріне байланыссыз-ақ экономикалық қызметті ғана емес, әлеуметтік қызметті де атқаруға міндетті.

Қоғомдық санада кәсіпкер – бұл тек адам, индивидум деген пікір берік орныққан. Нарық қатынастарының құрылу және даму практикасы мемлекет қоғамдық мүдделер үшін белсенді кәсіпкерлік қызметпен айналыса алатынын көрсетті. Мемлекет қызметтің кәсіпкерлік саласына неғұрлым ерте қосылса, соғұрлым өтпелі экономиканың ұзақтығы қысқа, мемлекеттік кәсіпкерлік қызметтің әріден ойластырылған дағдарысқа қарсы және инфляцияға қарсы бағдарына бола нарық экономикасы тиімді дамиды, соғұрлым мемлекетте халықаралық инвестициялық ахуал өте жақсы, соғұрлым әлемдік экономикада осы мемлекеттің мәртебесі биік болады.

Кәсіпкерлік қызметтің дамуы экономиканың негізгі мемлекеттік меншігі болып табылады.

Нарықтық экономикасы дамыған елдерде мемлекет меншігінің үлесі көп емес, бірақ нақ осы ұлттық экономиканың дамуы үшін қажетті қызметтер мен тауарлар шығарушы өздерінің меншікті кәсіпорындарының болуына және бір уақытта мемлекет бюджетін толықтыру үшін қажет ақшалай қаражат табуына мүмкіндік береді.

Мемлекет меншігі – бұл тек қана кәсіпорындар жиынтығы емес, сонымен қатар тұтас макроэкономикалық жүйе. Өндіріс құралдарына өкімді бірігіп шығару механизімі өзін өзі басқару қарым-қатынасының жүйесі, мемлекеттік меншікті басқаруды орталықсыздандыру жүйесі және экономиканы демократиялық бағдарламалау арқылы жүзеге асырылады. Кәсіпорын өзіне мемлекет бекіткен шеңбердегі өндіріс құралдарымен ғана өкім шығарады. Мұндағы кәсіпорын мемлекеттік тапсырыс негізінде өз қарекетін жүзеге асырады. Мемлекет жалақы деңгейіне кепіл бере отырып кәсіпорынның ішкі қарекетін тиісті жұмыс уақытын, демалыс уақытын, жалақы мен тарифтік бағамды бекіту арқылы регламенттейді. Сонымен бірге мемлекет кәсіпорын пайдасын бөлу принціпін бекітеді, сондай-ақ мемлекеттік кәсіпорындардың белгілі бір шектелген, анықталған деңгейдегі коммерциялық еркіндігі бар.

Дипломдық жұмыс тақырыбының зерттеу мәселелері болып Қазақстан Республикасындағы мемлекеттік кәсіпорындардың алатын орны мен маңыздылығы, оның басқарудағы, сондай-ақ қызмет етуіндегі олқылықтарды анықтап, оны жетілдіру мен алдын алу жолдарын қарастыру, жиналған мәліметтерге талдау жасай отырып олардың болашақтағы көрінісін белгілеу табылады.

Тақырып өзектілігі мемлекеттік кәсіпорындар қызметінің негізгі міндет-мақсаттары қоғам мен мемлекет қажетіне қарай айқындалатынында. Негізгі оның тағайындалуы мемлекеттің қарғаныс қабілетін материалдық жағынан қамтамасыз ету және қоғам мүддесін қорғау; экономиканың жеке меншік секторы қамтымаған немесе жеткіліксіз қамтыған қоғамдық өндірістің буындары мен салаларында бірінші қажеттіліктегі тауарларды өндіру, жұмыстар атқару, қызметтер көрсету; мемлекеттік монополияға жатқызылған немесе бақылау және қадағалау функцияларын қоспағанда, мемлекеттің функциясы болып табылатын салалардағы қызметті жүзеге асыру іспеттес әлеуметтік-экономикалық міндеттерді шешу болып табылады.

Негізгі мақсат – Қазақстан Республикасы мемлекеттік кәсіпорындарын басқарудағы маңызды, өзекті мәселелерді ашу.

Аталған мақсатқа жеті үшін қойылған міндеттер келесідей:

мемлекеттік кәсіпорынды жеке кәсіпорындармен салыстыра қарастыру;
нарықтық экономика жүйесіндегі мемлекеттік кәсіпорындардың орнын анықтау;
Қазақстан Республикасы бойынша мемлекеттік кәсіпорындарға талдау жасау.

Аталған жұмыстың құрылымы кіріспе, үш бөлімнен және қорытындыдан тұрады:

1 бөлім — нарықтық экономака жағдайындағы жалпы кәсіпорынның, сонымен-ақ мемлекеттік кәсіпорынның мәні мен мазмұнын ашып, оны басқару туралы түсінік береді; 2 бөлім – зерттеу объектісіндегі, яғни «Қазақпарат» Ұлттық Компаниясындағы басқару тетіктері жайлы талдау мәліметтерін қамтиды; 3 бөлімде мемлекеттік кәсіпорындарды басқару қызметін жетілдіру жолдары мен оның болашақтағы көрінісі қарастырылған.

1Тарау. Басқарылу құрылымының теориялық аспектілері

1.1 Басқарудың теориялық негіздері

Менеджмент – дәстүрлер тарихы концепцияларды,институттарды,теория мен практиканыы қамтитын бүкіл адам мәдениетінің элементі.Бұл талассыз дәлелденген қағида.Өйткені,тиімді басқару проблемасы адамдарды ұйымдастыру басталған мезетте пайда болды.

Басқару практикасы,ұйымдастыру секілді өте көне.Басқару ісін жетілдіруге мыңдаған жылдар бойы қажырлы еңбек,оны тиімді ұйымдастыру қажет болды,бұған өз уақытында ең озық ақыл-ой жетістіктері жұмсалды.Біздің заманымызға дейінгі үшінші мың жылдықта сазбалшықтан істелген табличкаларды көне жүйелердің коммерциялық келісімдері мен заңдары туралы деректер жазылған.Мұның өзі оларда басқару практикасының болғандығын дәлелдейді.

Үлкен Клод пен кіші Джордждың «Басқару ақыл-ойының тарихы» кітабында біздің заманымыздан 5000 жыл бұрын,шумерлер сына жазуды (клинописьті) ойлап шығарған кезден бастап менеджменттің дами бастағандығы айтылады.

Көне египеттік бізге жазбаша ескерткіштер қалдырды.Онда әңгіме басқару туралы болады.Осыдан 4 мың жылдай бұрын жазылған (Птаххотепа үйретуі) кітабында қазіргі басқарушылар үшін әлі күнге мәнін жоғалтпаған мынадай ойлар айтылады.«Егер сен басшы болсаң байсалды бол.Өтініш айта келген адам саған ойындағысын айтып біткенше сөзін бөлме.Бақытсыздыққа тап болған адам,өз мәселесін дұрыс шешкеннен гөрі,ақтарыла сөйлеп,іштегі шерін тарқатқанды жөн санайды».

Еңбекті басқару проблемасынада көне гректерде көңіл бөлді.Платон еңбек бөлінісінің,жұмыс түрлеріне қарай мамандандырудың қажеттілігіне пікір айтты.Сократ басқаруды іс-әрекеттің (мемлекетті,еңбекті,сауданы,әскерлерді басқару) ерекше саласы ретінде қарастырып,ол да осындай пікірді – қажетті адамды өз орнына қоюды,сөйтіп оларға берілген тапсырманың орындалуын талап етуді жақтайды.

Жұмыскерлер арасындағы бірлесіп әрекет етуге қол жеткізу,сөйлеу мәдениеті жөніндегі ғылыми қағидалар Марка Тулия Цицеронның «Шешендік өнерр жөніндегі трактатында» қамтылды.

Көне римдіктерде мемлекеттік басқару жүйесіндегі қызмет сатысында төмен шенділерге бағыну тәртібі енгізілген.Үлкен Катон басқару міндетін әділ атқару туралы пікірлер айтқан.Жер қожасы өзінің басқарушысына бір жылдық жазбаша жұмыс жоспарын беріп,міндетті айқын қоюы,белгілеген жоспарды нәтижесімен үнемі салыстырып отыруы,талдауы және қорытынды жасауы тиіс. Әсіресе,жедел түрде басқаруға ерекше көңіл бөлген.Басқарушыдан: «Жұмысшының біразы ауру,басқаларын каладағы жұмысқа алып кетті,ауа-райы бөгет жасады…» деген секілді баяндаманы алғаннан кейін қожайыны жағдайды айындап,қажет болған жағдайда тиісті шешім қабылдайды:тапсырмаға түзету енгізеді,жұмыс істейтіндерді айтадан бөледі,оларды жабық ғимаратқа ауыстырады т.б.

Көне үнді ғалымдары «Артхамастра» трактатында шаруашылық және басқару туралы бірқатар қызғылықты ой-пікірлер айтады.Басқаруға қатысты дұрыс және дұрыс емес,заңды және заңсыз,пайда және зиян ұғымдары зерттеледі.Шығыс ғалымдары басқаруды күш қолданумен байланыстырады:санскритте (ежелгі және орта ғасырдағы үнділердің әдеби тілі) «басқару өнері»,«данданити» деп аталады,мұны дәлме-дәл аудағанда «таяқпен(данда)төпелеп басқару» болады.

Дегенмен,шығыс ойшылдары бағыныштыларды көтермелеуге де зор көңіл бөледі.(«Сиасет-намэ» кәтабы).

Ресейде елді және өндірісті басқарудың бірқатар маңызды идеясы 1 Петрзаманына байланысты.Ол мемлекеттік биліктің және терең экономикалық өзгерістің бірөатар реформасын жүзеге асырды.1 Петр самодержавиялық басқарудың бас идеясын ұсынды.«Государь өз ісі туралы жарық дүниеде ешкімге жауап беруге тиіс емес».Төрешілдікті қалыптастыруда Габелидіңрангтар турлы пікірі ерекше орын алады.Бірақ сл кездің өзінде де күштеп әміршіл-өктем әдіс қана қолданылып қойған жоқ.Сол кездегі өндірісті басқару туралы «Сібір мен Уралдың бас зводтарының жазбасы» атты кітабында қызғылықты материал келтірілген.Онда былай деп жазылған:«Басқарушы мейрімді,қамқоршы,еңбекқор,салауатты болуы,істі тапсыруы,әрі оның айтылған сағатта орындалуын қадағалауы тиіс».Аталған кітапта осы уақытқа сәйкес келетін ой-піірлерде бар:«Басшы нақты істен гөрі бұйрықтың алынғандығы және орындалғандығы,жауабы мен түсініктемесі туралы бірыңғай рапорт қабылдаумен шұғылданса-бұдан келер ешқандай пайда жоқ… Мұның барлығы қағаз жүзінде қалады»

Өндірісті баасқаруды дамытуға 18 ғасырдағы ірі кәсіпорынға ауысқан өнеркәсіптік революция күшті қозғау салды.Қолөнершінің бармағынан бал тамған шеберлердің орнына,көбінесе жөнді мамандығы жоқ жалдамалы жұмысшылар келді.

Саяси экономиканың басты өкілдерінің бірі-А.Смит пен Д.Рикардо бастаған ағылшын саяси экономикасы-жаңа жағдайда басқару мәселесіне көңіл бөлді.Капиталистік фабрикада адамдар еңбегін басқаруға социалис-утопистер,мәселен,Роберт Оуэн ереше көңіл бөлді.Ол әсіресе қазіргі кезде біз айтып жүрген «адам факторына» ерекше көңіл бөлді.Оуэн таза теориямен шектеліп қоймады.19 ғасырдың басында ол өз тоқыма фабрикасында батыл эксперимент жасады:кәсіпорында жұмысшылардың тамақтануы ұйымдастырылып,ал завод поселкасында жаңа мектеп салынды,территориясы жөнге келтіріліп,көгалдандырылды.Демек біздің қазіргі күшті әлеуметтік саясатқа ұмтылуымыздың көне тарихы ,лайықты ізашарлары болған.

Оуэн еңбек өнімділігін арттыру үшін моральдық ықпалды да пайдаланған;адамдардың басқалардан кем түскісі келмейтінін білетін ол,өндірісте жарыс ұйымдастырды,таңдаулы жұмысшылардың станоктарында қызыл лента,орташасында-көк,нашарында-сары лента пайда болды.Осы келтірілген деректерден аңғаратынымыз-басқару барлық қоғамдық формацияда болған.

Менеджменттің қазіргі мектебі

М.Х.Мескон,М.Альберт,Х.Хелоури «Менеджменттің негіздері:басқарудағы ой-пікірдің дамуы»кітабында мектептің 4 түрін белгіледі:ғылыми басқару мектебі,әкімшілік мектеп,психология және адамдар қарым-қатынасының мектебі және басқару ғылымының мектебі.Мектептің төртке бөлінуіне байланысты төрт түрлі тәсілге бөлінеді.Мұнда басқару төрт түрлі көзқараста қарастырылады.Процестік тәсілде басқару өзара байланысты басқару қызметінің үздіксіз сериясы ретінде қарастырылады.

Жүйелік тәсілде атап көрсетілетіні басшылар ұйымдастыруды адамдар,құрылым,міндеттермен технологиялар секілді өзара байланысты элементтердің жиынтығы ретінде қарастыруы,сөйтіп өзгермелі сыртқы орта жағдайында алуан түрлі мақсатқа жетуді көздеуі тиіс.

Ситуациялық тәсілінде басқарудың әр түрлі әдістерінің жарамдылығы нақты жағдайға карай анықталады.Ұйымдастырудың өзінде де,қоршағн ортада да сан-алуан факторлар болатындықтан,өндірісті басқарудың бірыңғай,«таңдаулы» әдісі болмайды.

Ғылыми басқару

Ғылыми менеджменттің пайда болуы Фредерик Уинслоу Тейлордың (1856-1915) есімімен байланысты.Оның басты еңбектері «Фабриканы басқару» (1903), «Ғылыми менеджмент принциптері» (1911), «Конгрестің арнайы комиссиясы алдында көрсету» (1912).Феладельфиядағы оның зиратының басына «ғылыми менеджмент атасы» деп жазылған.

1880 жылдары өздігінен инженерлік білім алған американдық ФредерикТейлор еңбек процесін зерттей бастайды.Тейлор еңбек процесін өздігінен жүзеге асатын іс ретінде қарастырмай,оған терең ден қойып,зерттей бастаған тұңғыш адам болды.

1856 жылы феладельфиялық адвокаттың отбасында дүниеге келген Фредерик Тейлор жасынан талапкер,ізденгіш болып өсті.Әуелі көзі уақытша нашар көргендіктен,Гарвард университетінде оқуды тоқтатып,Тейлор Феладельфиядағы шағын шеберханаға қарапайым жұмысшы болып орналасты.

Төрт жылдың ішінде ол модельші және механик мамандықтарын меңгерді.Кейіннен Тейлор Филадельфиядағы «Миндвейл Стил Воркста» жұмыс істеп,түнге қарай инженер-механик мамандығын оқып үйренді.Тейлор «Миндвейльдің» басқарушысы болғанда өнеркәсіп практикасындағы берекесіздікке қайран қалды.Ол басқарушымен жұмысшы арасындағы ешқандай ынтымақтастықты көре алмады.Берекесіздік пен ысырапшылдық етек алған еді.Жұмысшылардың өнім өндіруінің шектелуі кең етек алған.Мұны Тейлор үнемі әскери қызмет деп атады.Нашар жабдықталған,әрі жеткілікті үйретілмеген жұмысшыларға ешбір талғамсыз кез-келген жұмыс тапсырылды.Осыдан бастап Тейлор ғылыми менеджменттің атасы «таңдаулы жол іздестіруге»құлшына кірісті.

Ф.Тейлордың ғылыми менеджменті ұдайы бақылау,эксперименттеу және логикалық топшылау арқылы анықталған нормативтер көмегімен бизнесті жандандыратын менеджмент түрі болып саналады.«Миндоейлде»,кейіннен «Бетлехем Стилде» жұмыс істеген кезде Ф.Тейлор ғылыми менеджментті төрт салада дамытты нормалау,уақыт пен міндетті зерттеу,ұдайы сұрыптау және баулу,ақшалай ынталандыру.

Тейлордың пікірінше,еңбек өнімділігінің артуы,қожайынға,жұмысшыға да молшылық әкеледі.Ол үшін қожайынның да,жұмысшының да психологиясын өзгерту қажет.Екі жағы да қосымша өнімді өзара бөлуге назар аудармай,бар күш-жігерін оны молайтуға жұмсауы тиіс.Ф.Тейлор өз теориясын тұжырымдай отырып,мынадай тоқтамға келді:«дәстүрлі әдістің орнына ғылым,қарама-қарсылықтың орнына үйлесімділік,дербес жұмыстың орнына ынтымақтастық,еңбек өнімділігін шектеудің орнына еңбек өнімділігін барынша арттыру,әрбір жұмысшының еңбек өнімділігін барынша арттыру,оларға барынша қолайлы жағдай жасау.

Тейлор концепциясының негізгі қағидалары:

1.Практикада қалыптасқан ескі,дәстүрлі жұмыс тәсілдерінің орнына ғылыми іргетасты құру,оның әрбір элементін ғылыми тұрғыда зерттеу.Ол былай деді:басқаруда да көпір салу секілді асқан дәлдік керек.

2.Жұмысшыларды ғылыми критерий бойынша таңдау,оларды жаттықтыру және баулау.

3.Еңбекті ұйымдастырудың ғылыми ойластырылған жүйесін практикаға енгізу әкімшілік пен жұмысшылар арасындағы ынтымақтастық.

4.Еңбекті біркелкі бөлісу және әкімшілік пен жұмысшылар арасындағы жауапкершілік

Еңбек өнімділігін барынша арттыруды басты мақсат етіп қоя отырып,Ф.Тейлор жұмысшы еңбегі мен өндіріс құралдарын пайдалануды,материалдар мен аспаптарды үнемдеп жұмсауды,аспаптарды,жұмыс операцияларын стандарттауды,жұмыс уақытын дәл есептеуді қарапайым операцияларға бөліп,кейіннен хронометраждау арқылы еңбек процестерін зерттеуді,әрбір операцияға бақылау орнатуды,бірыңғайланған еңбек-ақыны қолдануды т.б. көздеді.

Ф.Тейлор жеке жұмыскерлердің еңбек операцияларын талдай отырып, әрбір операцияны жекелеген құрамдас бөліктерге жіктеуге және де хронометраж көмегімен жұмыстың неғұрлым прогрессивті әдістерін анықтау болатындығын дәлелдеді. Ф.Тейлор жүйесінде еңбек қарқынының артатындығы соншалық, жұмысшылардың күш қутын қалпына келтіруге мүлде дерлік уақыты болмайды екен. Тиімсіз қозғалыстарды жоя отырып, Ф.Тейлор «ең қолайлы» жұмыс тәсілін жасды. Осған орай жекелеген жұмысшылардың мамандығын ескер отырып, олардың еңбегін мамандандыру, неғұрлым тиімді жұмыс амалдарын пайдалану үшін жұмысшыларды баулу және жаттықтыру қажеттілігі туады.

Жұмыс уақытын дәл есептеу еңбек құралдарын, жұмыс операциялары мен қозғалыстарын стандарттауды, нұсқаулық карталарды енгізуді және жұмыс барысын бақылауды қажет етті. Мұның өзі өндірісті жоспарлағанда басқаруға өзгеріс енгізуге, цехтарды басқаруды қайта құруға мүмкіндік берді.

Тейлор жұмысындағы басты жүйе-жекелеген жұмысшылардың еңбегін ұтымды ету, өндіріс процестерін және де осыған сәйкес басқару процесін ұйымдастыруды қйта құру болды. Тейлор ілімінің дәл осы жағы өнеркәсіп орындарында жаппай қолданылды.

ХХ ғасырдың 20-шы жылдары Ф.Тейлордың көрнекті зерттеушілері мен бессенді насихатшылары Генри Гант, Фрек Б.Гилберт, Лилиан Гилберт, Хрис Хеэуй, Сенфорт, Харригон, Эмерсон, Г.Форд т.б. болды.

Гильберт прибор ойлап шығарып, оны микрохронометром деп атады. Оны

1.2 Басқарудың функциялары, әдістері және ұйымдастырушылық құрылым түрлері

Басқару әдістері басқару процесінің мүлтіксіз ұйымдастыру, осы заманғы техниканы пайдалану және еңбек пен өндірісті прогресті жолмен ұйымдастыру үшін жағдайлар жасайды, олардың барынша тиімді болуын қамтамассыз етеді.

Жалпы түрде алғанда, басқару әдістерін мынадай екі үлкен топқа бөлуге болады:

А) бүкіл басқару жүйесіне жататындар (жалпы әдістер);

В) басқару жүйесінің жекелеген бөліктеріне жататындар (шағын ауқымдағы әдістер)

Басқарудың жалпы әдістері:

кәсіпорын, бірлестік, экономикалық аймақ деігейіндегі басқару қызметінің неғұрлым нақты тәсілдеріне;
минмстрлітердің, мемлекеттік комитеттердің қызмет әдістеріне;
белгілі бір басқару функцияларын іске асыру әдістеріне бөлінеді.

Нақты әдіс немесе жұмыс стилі деп аталатын әдістердің барлығы шағын сипатта болады, өйткені олар қайсібір жеклеген басқару органына, қызметтерге қатысты.

Басқарудың:

экономикалық;
ұйымдық- әкімшілік;
әлеуметтік- психологиялық әдістері бар.

Басқару әдістері

Басқару әдісі дегеніміз- объективті заңдардың талаптарын іске асырудың әдісі. Мақсатқа жету үшін әдістің жай ғана объективті заңдардың талаптарына сай келуі жеткіліксіз. Осы талаптарды өндіріс қызметкерлеріне ықпал ету әдістеріне айналдырудың жолдарын табу қажет, өйткені экономикалық процестер өзінен-өзі өндіріс процесіне қатысушылардың қызметінен тыс өмір сүрмейді. Сондықтан басқару әдісі оған түрткі болатын әдістердің мазмұнымен ғана емес, бағытымен де сипатталады.

Басқару әдісін орындау жүйесі арқылы іске асырылады және белгілі бір ұйымдық форма алмй қоймайды.

Басқарудың экономикалық әдістерінің мазмұны еңбек және материал шығындарын мейлінше аз жұмсай отырып, мейлінше жақсы өндірістік нәтижелерге жету мақсатында қызметкерлердің экономикалық мүддереріне нысаналы ықпал етуде болып табылады. Өндірістік ұжымдар мен жеклеген қызметкерлерге белгілі бір экономикалық тұтқаларды (өзіндік құн, пайда, баға, жалақы, материалдық көтермелеу қорлары) пайдалану жолымен ықпал ету экономиалық әдіс деп түсініледі. Экономикалық әдістердің бірнеше тобын бөліп көрсетуге болады. Олар:

шаруашылық механизмі және оның құрылымы;
әлеуметтік экономикалық даумуды аймақтық басқару;
экономиканы дамытудағы индикативтік жоспарлауды пайдалану;
мемлекеттік реттеудің әдістері.

Шаруашылық механизмі-шаруашылықты жүргізудің қағидаларына негізделген әдіс. Шаруашылық механизмі ең алдымен өндірушілердің, содан соң тұтынушылардың және жалпы қоғамның экономикелық мүдделерін ескере отырып, әр түрлі еңбек процестерін жүзеге асыруға мүмкіндік береді. Өйткені бұл орайда негізгі элемент: залал шекпеу, өнімді пайдалану тілегу, салық алу мен гүлдену тілегі өлшем болады.

Шаруашылық механизмі нарықтық механизмге көшетін нарық жағдайында экономиканы басқару дегеніміз-қоғам алдында тұрған мақсаттарға бағытталған заңдар арқылы және экономикалық заңдарды мейлінше жақсы пайдалану жағдайында қоғамдық қондырманың мейлінше ұтымды экономикалық жағынан дұрыс ықпал жасауы болып табылады.

Ұйымдық-әкімшілік әдістер.

Басқарудың ұйымдық-әкімшілік әдістері дегеніміз- өндіріс процесінде қызметкерлер рсында қалыптасатын ұйымдық қатынастарға тікелей басқарушылық ықпал жасау тәсілдері мен жолдары құралдарының жиынтығы болып табылады.

Ұйымдық-әкімшілік ықпал үш бағыт бойынша жасалады:

Басқарылатын жүйе елементтерінің арасындағы, яғни техника, технология және өндіріс пен еңбекті ұйымдастыру, еңбек заттары, еңбек құралдары мен жұмыс үші арасындағы, сондай-ақ біртұтас өндіріс және еңбек процесінде әртүрлі функциялар атқаратын қызметкерлердің еңбектегі іс-қимылдар арасындағы байланыстар мен қатынастарды реттеу үшін .
Басқарушы жүйе ішіндегі байланыстар, атап айтқанда бөлу ұйымдық-әкімшілік қатынастарға ұшырайды.
Ұйымдық-әкімшілік ықпал жасаудың объектісі-басқаратын және басқарылатын кіші жүйелер арасындағы өзара іс-қимыл формалары болып табылады.

Басқарудың ұйымдық-әкімшілік әдістерінің ерекшеліктері:

Ықпал етудің тура сипаты әдетте тікелей жасалады;
Бөлу ықпалы әдетте актымен рәсімделеді;
Ұйымдық-әкімшілік әдістер бүкіл басқару әдістері жүйесін пайдаланудың негізі болып табылды.

Ықпал ету сипатына қарай оларды екі топқа бөлуге болады:

Ұйымдық ықпал етудің тәсілдері мен әдістері;
Әкімшілік ықпал етудің құралдары.

Ұйымдық-әкімшілік әдістер мейлінше алуан түрлі және басқарудың әрбір нақты функияларын орындаған кезде олар өз амалдарын, тәсілдерін талап етеді. Мысалы, кадрларды іріктеу , орналастыру және олармен жұмыс істеу қызметкерлерге баға беруге арналған методикалар, профессиограммалар, біліктілік кестелерін, анықтамалар, кадрларды есепке алу, оларды аттестациялау жөнінде құжаттар әзірлеу, кадрларды тұрақтандыру жөнінде шаралар дайындау сияқты формаларды керек етеді.

Басқаратын және басқарылатын кіші жүйелерге ұйымдық ықпал ұжымдар мен жекеленген қызметкерлердің жұмысын тәптіштеу формасына жатады. Бұл тәптіштеу ұзақ уақыт әрекет ететін әкімшілік актілердің, жарғылардың, ережелердің, қағидалардың, нұсқаулардың көмегімен жүзеге асырылады.

Ұйымдық жағынан тәптіштеу дегеніміз-кәсәпорынның құрамын, оның органдары мен қызметкерлерінің функцияларын айқын белгілеуге мүмкіндік беретін әдіс. Кәсіпорындар туралы заң әрбір кәсіпорын мен оның бөлімшелері жағдайының өзіндік ерекшеліктерін ескере алмайды, сондықтан соған және өзінің жоғарыдағы органының ұсынысына сүйене отырып, әрбір кәсіпорын өндірістің ерекшеліктері ескеріледі, өзінің ұйымдық тәптіштеу актілерін әзірлейді.

Құрылымдық бөлімшелер мен лауазымды адамдар турлы ереже нақты болып, бөлімшелердің негізгі міндеттерінің тізбесін айқын белгілеуге, онда бар буындар мен бөліктердің ішкі құрылымы мен құрамын, сол бөлімше функцияларының сипаттамасын, басқру жүйесінің басқа буындарымен өзара қатынастарын және бөлімшенің жауапкершілігін баянды етуге тиіс.

Жекелеген адамдар туралы Ереженің негізгі мазмұны сол адамның құқықтары мен жауапкершілігін, оның тағайындалу, орнын басу, орнынан алыну тәртібін, оған бағындырылған бөлімшелер мен адамдардың құрамын белгілеу болып табылады.

Ұйымдық ықпал етудің басқа бір неғұрлым икемді формасы нормалау болып табылады.

Немен айналысу керек екенін анықтау мен қатар, белгілі бір функцияны немесе міндетті қалай орындау керек екенін дәл білу қажет.

Нормативтер объективті факторлардың ықпалымен ғана ауытқуға болатын белгілі бір процестер дамуының шекараларын, шектерін белгілейді. Басқаратын және басқарылтын жүйелер тұрақты жұмыс істеу үшін нормативтердің алуан түрлі топтарын жасап, бекітуді талап етеді.

Ұйымдастырушылық ықпал етудің қаралған үлгілері басқару процестерін ұйымдастыру үшін негіз жасайды. Алайда екінің бірінде жұмыстарды орындаудың жоспарларынан, тәсілдерінен ауытқу пайда болады, басқарылу құрылымы ескіріп, оның мақсаттарына сай келмей қалады. Сол кезде түрлі себептер туғызатын нақты міндеттерді шешу үшін өкім беріп ықпал жасауды пайдалану қажет. Бұл әдістер ағымдағы міндеттерді де перспективалық міндеттерді де шешуге, дау-дамайлы және басқа жағдайларды шешкен кезде басқарылатын жүйені немесе оның бөліктерін басқа параметрлерге көшіруге тән әдістер өкім беріп ықпал жасауды шартты түрде:

-атқарушылық қызметте;

-өзіндік өкім беру қызметіне бөлуге болады.

Атқарушылық қызмет сырттай ықпал ету. Мысалы, Министрлер Кабинетінің қаулыларын немесе Республика Президентінің Жарлығын орындау нәтижесінде пайда болады.

Әлеуметтік-психологиялық әдістер

Әлеуметтік экономикалық жүйенің негізгі элементі-адам (басшы, субъект). Басшының өндірістегі аса маңызды функциясы-шешім қабылду, ол шешімдерге жеке стильдер ықпал жасайды.

Қабылданған шешімдердің тиімділігі олардың объективті жағдайда қаншалықты сай келетідігінде ғана емес,сонымен қатар, олрдың орындалуын ұйымдастыруға, адамдарды іріктеп алуға, бағыныштылар арасында міндеттерді бөлуге, оларға қажетті ресурстар беруге, орындауын бақылауға байланысты.

Алайда ең жақсы шешім, мейлінше ойланыстырылып ұйымдастыру және орындаушылар еңбекте белсенділік көрсеткен жағдайға ғана тиімді болмақ. Басшы адамның санасына, оның психикасына әсер ете отырып,адамдарды еңбекке құлшындыра алады. Бұл құлшыныс физиологиялық, экономикалық, әлеуметтік және рухани факторлардың күрделі кешені негізінде қалыптасатын қажеттерге байланысты. Сондықтан кез-келген басқарушылық шешім ең алдымен адам факторының ролін арттыруға байланысты болады.

Өкінішке орай, көптеген басшылар адамға жай ғана жұмыс күші деп, яғни көптеген мақсатты емес, бұған керісінше, жоспарларды, тапсырмаларды орындау құралы деп қарайды, басқаша айтқанда, басшылр негізінен экономикалық көрсеткіштер ментехнологиялық процестерге көп көңіл бөледі. Мұның өзі немқұрайлыққа, жұмыс істеушілердің өндіріс құрал-жабдықтарынан шеттелуіне әкеп соғады.

Адам психологиясының және ұжым дамуының әлеуметтік-психлогиялық заңдылықтарын ескермейінше, өз қабілетін толық ашу, жемісті еңбек ету және өндірістік ресурстарды мейлінше тиімді пайдалану мүмкін емес тәрізді. Мұны сонау 1927 жылы Чикагода, Элтон Мэйның басшылығымен 30 мың жұмысшы істейтін телефон жабдықтры заводында жүргізілген тәжірбиелер дәлелдейді. Олардың нәтижелері оның «адамдық қатынастар» доктринасының негізінде алынады. Жұмысшыларға «энергетикалық айқындама» тұрғысынн қарағанда Ю.У.Тейлормен салыстырғанда, Э.Мэйор өнімділікті арттырып, дау-дамацдан арылу үшін адамдардың психолгиясына ықпал ету, «қатынастарды жолға қою» қажет деп санады. Яғни, ол өндірістік проблемаларды ешуге «психологиялық тұрғыдан» қарады.

Басшының маман екені көбінесе оның еңбек ұжымын басқаруда әлеуметтік-психологиялық факторларды пайдалана білуімен анықталады.

Басшының моральдық-психологиялық факторларды елемеуі басқару саласында әкімшілік-әміршілік жүйені қалпна келтіруе әкеп соғды, өндірісті басқруда әлеуметтік-психологиялық факторларды іс-жүзінде қолдану мен пайдалану меншік туралы, аренда туралы, бірыңғай салық жүйесі туралы заңдарының қабылдануына байланысты күшейе түседі. Бұл заңдар басқару субъектісі мен объектісі, центрлизм мен демократизм мүдделерінің сәйкестігін, жүйенің іс-қимыл бірлігін қамтамасыз етеді.

Басшы әлеуметтік-психологиялық әдістердің көмегімен еңбек ұжымдарына жеке жекелеген қызметкерлерге ықпал жасайды. Сондықтан да ол әлеуметтік-психологиялық факторлардың экономикалық қатынастарға игі ықпал жсайды. Сондықтан да ол әлеуметтік-психологиялық факторлардың экономикалық қатынастарға игі ықпал жасайтыннын көре білуге міндетті.Моральдық-психологиялық ахуал жасауға бағытталған әлеуметтік әдістер мыналар:

-моральдық жағынан ындаландыру әдістері;

-әлеуметтік жспарлау әдісі (нормалау, ішкі тәртіп ережелері, іскерлік этика ережелері);

-тәрбиелік әдістер (насихат, иландыру);

-әлеуметтік бастама мен жаңалықтарды жандандыру әдістері;

-қызметкерлер арасындағы ресми және бейресми қатынастар.

Басқарудың психологиялық әдістері:

-шағын топтарды, коллективтерді комплектілеу әдістері;

-еңбекке адамгершілік сипат беру әдістері;

-іштей құлшындыру әдістері (жеке өнеге);

-кәсіптік іріктеу және үйрету әдістері.

Басқару функциясы – бұл ұжымға тиімді жұмыс істеткізу. Басқаруға мынадай негізгі жұмыстар кіреді: тапсырма беру, сол тапсырманы қалай жасауын көрсету, жұмысты бақылау, жұмыскерлердің еңбегін қабылдау, бағалау, қателерін түзету. Басқару функциясын атқарғанда, жұмысты жақсы істеткізу үшін барлық амалдарды іске кіргізу керек

Жоспарлау функциясы

Ол ұйым мақсатының қандай болуы және оның мүшелері осы мақсаттарға қол жеткізу үшін не істеу қажеттігі жөніндегі шешімдерге келуді көздейді. Шынтуайтқа келгенде бүгінгі күні ертеңгі күні не болатынын ойластырып, оған алдын ала қамдану және ол күні қалай әрекет ету деген сөз.

Жоспар ұйымның келешектегі жағдайының күрделі әлеуметтік-экономикалық моделі іспетті. Жоспарлау барысының сатылары негізінен универсалды. Ал нақты әдістер мен стратегиялар жайында сөз өрбітер болсақ олардың ерекшеліктері ұлғая түседі. Әдетте ұйым жалпыға ортақ жоспар жасайды, бірақ оның шеңберінде жекелеген кәсіпкерлер нақты мақсаттар мен міндеттерді шешу үшін әртүрлі әдістер қолданады. Осылайша нақты бір кезең үшін ұйым жүріп өтетін жолдың картасы жасалынады.

Үш жоспар да жалпы жүйені құрайды сөйтіп ол жалпы жоспар немесе ұйымның бизнес-жоспары деп аталады.

Ұзақ мерзімді жоспарлаудағы шешімдердің мақсаты — өндірістің календарлық бағдарламаларын жасау және өндірістің орындалуын бақылау, товарлы-материалды запастарды басқару, тұтынушыларға ұсынылған несиені кең тарату.

Қысқа мерзімді жоспарлау әдетте жуықтары бірнеше аптаны қамтиды, ал оперативті — күнделікті ұйым жұмысын анықтайды. Іс-қимылды тәптіштеп реттеу, жұмыстың бастау мен аяқтау мерзімін, жаңа заказ болған жағдайда жұмыс орындалу ретін өзгерту, пайда болған дауларды шешу және т.б. қысқа мерзімді жоспарлаудың функциялары болып танылады. Даулар сәтті шешілсе шығарылатын өнім көлемінің үнемділігі, ресурстардың шектілігі, орнатылған мерзімдер, жұмыс күшіне сұраным, өндірістік қуаттарды қолдану арасында келісімге келуге болады.

Жоспарлау процесі тиімді болу үшін ол үзіліссіз болуы тиіс, өйткені барлық салаларда болатын өзгерістердің қарқыны өсіп кетті. Сондықтан жоспарлар үнемі қайта қаралып тұруы керек. Белгілі бір кезеңнен кейін (әдетте 1 жыл) перспективалық жоспар қайта қаралып, белгіленген мерзімге ұзартылады.

Жоспарлаудың үзіліссіздігі және икемділігі, жоспардың орындалу фазасы оның жобалану фазасының тікелей жалғасы деп қарастыру арқылы қамтамасыз етіледі. Теория жоспардың орындалу мәселесін шешу үшін бір қатар тиімді ұйымдастырушылық әдістерді ұсынуда. Олардың бірі болып мақсат бойынша басқару әдісін атауға болады. Бұл әдіс бойынша ұйымның ресми перспективалық жоспарымен сабақтасып әр менеджердің жеке жоспарларын жасау арқылы жоспарлаудың үзіліссіздігі мен икемдігін қамтамасыз етеді. Басқарушы мен оның қол астындағы қызметкерлердің жоспарларын үйлестіретін процедураларды тиісті түрде ұйымдастырылса ықылас, ынта өсіп, «ой туу» интенсивтілігі елеулі жоғарылайды. Мұнда әрдайым жоғары басшылар жағынан мұқият бақылауды және жеке жоспарларды үнемі қайта қарауды және уақытында орындалуды талап етеді.

Бұл процедуралар арнайы, болашақка бейімделген кадрлар біліктілігін жоғарылату мен оларды тиімді қолдану бағдарламасымен толықтырылады. Мұндай «мақсаттарды орындау» процедуралары және қызметкерлердің «мотивациялау» бағдарламалары жоспарды жақсартуына және оның тиімді орындалуына өз себебін тигізеді.

Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде

Ұйымдастыру процесс ретінде қарастырылады және бұл -процесс көмегімен жұмыстар мен өкілеттіктер ұғылымы жасалады. Бұл процесс кезінде түрлі құрылымдардың салыстырмалы артықшылықтарын бағалай отырып шешім қабылданады. Ол «бір ретті» немесе «бірте-бірте дамуы» мүмкін, онымен бір басшы немесе басшылар тобы шұғылдануы мүмкін.

Құрылым ұйым ішіндегі әр түрлі жұмыстар арасындағы біршама белгіленген арабайланыс қатарына жатады. Тұрақты арабайланыстар шешімдер қабылдау процесінің нәтижесі болып табылады, ал соңғысы мынаны түсіндіреді:

Бөлімнің жалпы тапсырмасы тізбектелген ұсақ жұмыстарға бөлінеді және оның әрқайсысын орындау үшін бөлім қызметкерлері маманданады.
Жұмыстардың жеке түрлерін қайтадан қиыстырып топты құруды рационалдау үшін топтастырады; бөлімдерге бөлудің мәні осында жатыр.
Бір бастық алдында есеп беретін топтың шамасы анықталуы тиіс, бұл жерде әңгіме бақылау мәселесі туралы туады.
Өкілеттіктер жұмыстар немесе жұмыс топтары арасында үлестіріледі. Бұл жерде өкілеттіктерді табыстау туралы мәселе шешіледі.

Осы төрт мәселені шешудің нәтижесі боп ұйым құрылымы табылады. Ұйымның тиімділігін қамтамасыз ету үшін жұмыстар дәл анықталып, бірыңғай бөлімдер және бақылаудың тағылған салалары мен орталықтанған өкілеттері анық болуы тиіс.

Ұйым құрылымын құрастыру принциптерін бірінші ұсынған автор — ол А.Файоль болды. Ол 14 принципті ұсынды, алайда басқа да көптеген принциптер қолдануға болатынын атап өткен.

Сонымен, ұйымдастыру басқару функциясы ретінде кәсіпорынның құрылымын құру процесі болып табылады, бұл құрылым адамдарға бірігіп тиімді қызмет етіп мақсатқа жетуді қамтамасыз етеді. Мұнда ұйымдастырудың екі аспектісін атап өту қажет. Бірінші және ең маңызды аспект — жоғары және төменгі деңгейлерді байланыстырып, тапсырмаларды үлестіріп және үйлестіруін қамтуға мүмкіндік туғызатын өкілеттіктер, өзара қатынасы. Екінші және ең белгілі аспект — ұйымды мақсаттар мен стратегияларға сәйкес бөлімшелерге бөлу.

Басқару құрылымы дегеніміз басқарушы шешім қабылдау және орындау үшін еңбекті бөлу формасы. Демек ұйымның басқару құрылымы ең алдымен еңбек бөлінісі мен мамандануына негізделеді. Басқарушы еңбектің мамандалуы, бір жағынан функциялардың ұсақталуына әкеп соғады, басқару жұмысының біртектілігін жоғарылатып, белгілі-бір салада білімді тереңдету және еңбек біліктілігін жоғарылатуға негіз құрады. Ал мұның бәрі ең ақырында, ұйымда жеке функцияның тиімді орындалуын өсіреді. Екінші жағынан, басқару аппаратындағы мамандану олардың бөлімдері арасында байланыс санын көбейтеді, мұның салдарынан іс-әрекеттің жеке түрлерінің үйлесуі мен сабақтасуы қиындай түседі. Сонымен қатар, өкілеттер мен жауапкершіліктердің ұсақталуы ұйым басшысының жігерлігі бөлініп бәсеңдеуіне әкеліп соғуы ықтимал.

Егер де линиялық басшы белгілі іс-кимылдың қажеттілігін, мерзімін, орнын және нақты орындаушыларды белгілесе, функционалды басшының ролі негізінен орынды әдістерді және осы қызметтерді жүзеге асыру процедураларын анықтауда болады. Сондықтан функционалдық бөлімшелер мамандары және басшылары өз қызмет саласында жетік болу керек. процестер мен құбылыстарды талдау және тәуелсіз бағалауға қабілетті, сонымен қатар өз қорытындысы мен ұсыныстарын линиялық басшыға тиімді жолмен жеткізуге ебі болу керек.

Ұйымда линиялық және функционалдық басқарудың параллельді бар болуы, оның қызмет ету процесінде біраз проблемаларды тудырады. Бір жағынан, басқару бірлігі принципінен әрбір бағынышты бұйрық және жарлықты тек бір басқарушыдан алатын және тек соған бағынатын ресми ұйым құрылымын орнатуды қажет етеді. Екінші жағынан, егер осы принципті сөзбе-сөз түсінетін болсақ, онда функционалды қызмет атқаратындар тек линиялық басшылармен іс жүргізу керек.

Ресми түрде функционалды қызметтегілердің басқа бөлімшенің қызметкерлеріне заңды түрде ықпал ету жолы тиісті бөлімшенің линиялық басшысына қажетті бұйрықтар мен жарлықтарды шығаруды ұсыну. Осы жолмен функционалды және линиялық қызметтегілер арасындағы дауларды шешуге болады.

Шын мәнісінде функционалды басқару процесінде көбінесе басқа бейресми әсер ету формалары және әдістері кең қолданылады. Көптеген әсер етулердің негізінде қызметкердің жоғары техникалық жағынан жетіктігі жатады. Мысалы, білікті конструктордың немесе технологтың ұсынысы цехта қабылданады, өйткені басқа альтернативалар жоқ болуынан. Көп жерде әсер ету функционалды басшының биік статусына байланысты. Мысалы, заводтары бас экономистің цех жоспарлаушысына беретін нұсқауы цех бастығының келісімінсіз орындалады. Көбінесе линиялық басшылар белгілі сұрақтар бойынша функционалдык мамандарға басқару процесінде кең ерікті береді.

Кейбір жағдайларда басшыға артқан жүкті азайту үшін оған көмекші тағайындайды. Көмекшінің статусы функционалды басшының статусына қарағанда ол белгілі нұсқаулар мен бұйрықтарды өз атынан бере алмайды, және де кез-келген еш бөлімшелердің іс-әрекеті үшін жауапты емес болады.

Штаттық көмекші басшы жұмысына көмек көрсетеді, бірақ ол оның орынбасары ретінде болмайды және басшының орнын баспайды. Оның функциясына көмекшілік сипат тән — ол басшыға керек ақпаратты қажетті талдау және зерттеу жүргізеді немесе басқа адамдар дайындаған доқументтерді біріктіріп жинақтайды және т.б. Көмекші документтерді өңдейді, баяндамалар мен есеп беру жобаларын дайындайды, жеке сұрақтар бойынша ұсыныстарды жинайды, сондай-ақ басқарушысының және оның көмекші аппараты жұмысының ең рационалды тәртібін және процедурасын құрып әртүрлі кеңестерде, комиссияларда хатшы болуы мүмкін. Осының бәрі басшыға өз назарын өте принципиальді сұрақтарға аударуға, өз білімінің деңгейін жоғарылатуға, өз ұйымындағы қызметкерлермен көбірек араласуға және т.б. мүмкіншілік туғызады.

Ұйымдарда топтық шешім қабылдау органдары әр түрлі мақсаттар және өкілеттіліктің әр түрлі көлемдерімен құрылуы мүмкін. Олардың функциялары қорытындылар, экспертизалар, жеке сұрақтар бойынша кеңестерді жасауда, жауапты басшыларға ұсыныс және шешім жобаларын дайындауда, орындауға міндетті шешімдерді қабылдауда жатады.

Топтық шешім қабылдау әр түрлі іс-әрекетті қозғайтын мәселелерді шешерде білікті мамандар мен басшылардың ұжымдық тәжірибесі қажет болғанда, жаңа идеяларды сын көзбен қарастыру, болашақ қиыншылықтарды айқындау т.с.с. жағдайлар да орынды-ақ: ал егер де ол топтық ұжымдық орган мүшелерінен өте көп уақыт талап етсе, олар бір-бірінің пікірін салыстыруға мүмкіндік алмаса, қабылданған топтық шешімді орындаудың әр адамның жауапкершілігі нақты көрсетілмесе, онда топтық шешім қабылдау өте тиімсіз болуы мүмкін.

Ұйымның дәстүрлі құрылымы индустриалдық қатынастарды түпкілікті өзгертуде, ұйымдардың орасан зор корпорацияға дейін өсуге дейін, олардың шикізат ресурстарын алудан бастап түпкі өнімнің шығуына дейін шұғылдандыруда үлкен роль атқарады. Бірақ ұйым көлемі өскен сайын линиялық және функционалды департаментализациялаудың біріккен кемшіліктері көріне бастады. Басқарылу масштабын үлкейту ұйымды тиімді басқаруға кедергі жасады. Ұйымның тік өсуі горизонтальды қатынастардың дамуын шектеді. Осындай қатаң схемалы аса зор ұйымдар ішінде бейресми қатынастарға орын қалмады.

Линиялық-функционалдық схемасы бойынша құрылған ұйымдағы проблеманы шешу үшін дивизионалды құрылым ойлап табылған. Ең алғаш рет ол «Дженерал Моторс» кәсіпорындарында 20-ші жылдардың аяғында пайда болған, өндірістік бөлімшелердің іс-әрекетін бір орталықта жоспарлауы мен оны әр тиісті жерде орындаумен ұштастырған.

Дивизионалды ұйым департаментизациядан туады, бірақ оның бөлу нышаны ретінде өнім, тұтынушы немесе рынок алынады. Сондықтан бұл құрылым көп өнім өндіру жағдайларында немесе көп ұлтты компанияларда, сондай-ақ мемлекеттік аппаратты және қоғамдық ұйымдарды құруда кең қолданылады.

Дивизионалды құрылым рынок коньюнктурасының тербелуіне болмашы ұшырайтын және технологиялық жаңалықтардан аз тәуелді болатын салаларда тиімді болады. Дивизионалды құрылым ұйымға өз өсімін жалғастыруға және өзіне тән қызмет түрлерін әр түрлі рынокта тиімді басқаруға мүмкіншілік туғызады. Өнім немесе территориялық принципі бойынша соғылған бөлімдер басшылары қызметті тек «линия» бойынша ғана емес, сонымен қатар «функция» бойынша үйлестіріп отырады, сөйтіп ол жалпы басқаруға қажетті сапаларды дамытады. Шешімдерді деңгейлер бойынша бөлу олардың қабылдауын тездетіп, сапасын жоғарылатады.

Дженерал Электрик компаниясындағы орталықтандырмау тәжірибесі көптеген ұйымдар орталықтандырылмаған болады. Осындай әжептәуір орталықтанбаған компаниялардың бірі боп «Дженерал Электрик» (ДЭ) компаниясы табылады. Ол 100-ден астам операциялық өндірістік бөлімдерге бөлінген болатын. ДЭ-ң 1950 жылы тағайындалған президенті Ральф Кординердің айтуынша компания өндірістік сферасының бытыраңқы болғандығынан операциялардың орталықтанбауы қажет. Оның көзқарасы бойынша фирманы жоғары дәрежедегі автономияға ие болатын жеке операциялық бөлімдерге бөлу қажет.

Ұйымның басқару құрылымын қалыптастыру процесі — бұл, ең алдымен ұйымды адамдар ұжымы ретінде құру процесі. Сондай-ақ басқару құрылымын құру — бұл өндірістік құрылым қызметін жақсарту құралы, яғни басқару объектісін жақсарту.

Басқаруды ұйымдастырудың жетілдіру процесі бір жолғы шара емес: бұл ұзақ мерзімді кері байланысы бар процесс, оның қызмет нәтижелері бастапқы қабылданған шешімге қатты әсер ете алады. Бұл жерде ұйымды қайта құру туралы шешім алдын-ала талдаумен, сондай-ақ келесі өзгерістерді жобалаумен бірте-бірте қабылданады.

Басқару құрылымын қалыптастыру кезінде функцияларды қайталау, ыдыратып жіберу және вакуум деп аталатын құбылыспен күресу керек. Қайталау бір функцияға әр түрлі құрылымдық бөлімшелер жауап беретін кезде орын тебеді. Кейде бұл сөзсіз болады, бірақ функцияны бір органда шоғырландыруға ұмтылу керек. Ыдырату дегеніміз — бірнеше бөлімшелер (немесе органдар) бір жұмысты үнемі орындауды айтады. Вакуум бір функцияның құрылымдық тордың міндеттемесінен мүлдем «түсіп қалғанын», құрылымнан тыс қалғанын көрсетеді.

Ынталандыру басқару функциясы ретінде

Ынталандыру. Ұйымның жоғары өнімділікке жетуі көптеген факторлардың әсерінен туатын нәтиже. Станоктар және материалдар түрінде жүзеге асырылған ғылым мен техниканың жаңа жетістіктері, еңбек пен өндірісті ұйымдастырудың озық әдістері өнімділікті едәуір жоғарылатты. Әйтсе де, машиналар, жұмсалған қаражаттар жансыз болады. Тек адам элементі енгізілгенде ғана олар «өнімділікке» айналады.

Өндірістің жансыз факторларымен жұмыс істей отырып, менеджмент кіріс-шығыстың ара қатынастарын дәл анықтай алады, өндірістің қажетті сипаттамаларына жету факторларын түрлендіре алады. Адамдарды қарастырғанда жігер, көңіл күй немесе қалау еркіндгі сияқты материалдық емес факторларды ескеру керек. Жұмысшылар өз қалауымен өнімділікті төмендете немесе жоғарылата алады. Осындай адам қасиеттері менеджментте өте шиеленіскен проблема — ынталандыру мәселесіне әкеліп соқтырады.

Қызметкердің жұмыс істеу деңгейі оның қабілеттілігі және ынтасынан туындайтын функция. Біріншісі, оның не істей алатынын анықтаса, екіншісі — ол не істегісі келетінін анықтайды. Өнімділік және ынталандыру түрі мен саны арасында белгілі тәуелділік бар. Бірақ басқа да көптеген факторлардың бар болуын ескеру керек. талдау мақсатымен оларға көңіл бөлмеуге болады.

Ынталандыруға екінші тарихи көзқарас адамдар қатынасы позициясынан туды. Бұл көзқарастың теоретикалық негізі мыналар саналады: біріншіден, адам мақсатқа жету үшін өндіріс құралы емес, бірегей тірі жан боп қарастырылуы керек; екіншіден, ұйымдар шын мәнісінде адамдар жүйесі болып табылады; үшіншіден, менеджмент адамдар күш салуын үйлестіретін процесі болып табылады; төртіншіден, жақсы ұйымдарда жұмысшылар өз потенциалдарын толығымен аша алатын болады. Бұл көзқарастың олқы жері, жұмысшылардың қажеттіліктерін қанағаттандыру өнімділікті жоғарылатуға әкеліп соқтырады деген болжам. Егер бұл дұрыс болса, ынталандыру өте қарапайым функция болар еді. Ал шынында, жұмыспен қанағаттану мен оның өнімділігі арасында тура және позитивті корреляция жоқ.

Ынталандырудың қазіргі кездегі теорияларын екі топқа бөлуге болады: мағыналы және процессуалды. Мотивацияның мағыналы теорияларында мотивацияға ықпал тигізетін факторлар талданады және онда негізгі назар қажеттіліктер құрылымына, олардың мазмұнына аударылады. Егер мотивацияны адамдар белгілі мақсаттарға жетуге негізделген іс-әрекетке әкеліп соқтыратын ішкі және сыртқы қозғаушы күштері деп түсінетін болсақ, онда бұл ынталандыру теориясынан келесі сұраққа жауап іздейді: адамды іс-әрекетке не түрткілейді?

Ынталандыру процессуалды теориялары адам әр түрлі мақсатқа жету үшін өз күш-жігерін қалай бөледі және жүріс-тұрыстың нақты бір түрін қалай таңдайтынын талдайды.

Мотивацияның мағыналы теорияларына А.Маслоудың иерархиялық қажеттіліктер теориясы, К. Альдерфердің Еrg теориясы, Д.Макклеландтың ие табылған қажеттіліктер теориясы, Ф.Герцбергтің екі факторлар теориясы және т.б. жатады.

Осы теориялардың мазмұнын толық қарастыру үшін ынталандыру мәнін ашу керек. оны мынадан көруге болады:

Әрбір адам организмінде тұрақты және табанды іс-әрекетке ынталандыратын тілектер болады.
Адамның бүкіл саналы іс-әрекетін адамның жүріс-тұрысын сипаттайтын терминдермен түсіндіруге болады.
Әрбір адамда интенсивтілік және табандылық бойынша түрлендіретін адамгершілік қажеттіліктер комплексі болады.
Осы қажеттіліктерді қанағаттандыру ынталандырылған жүріс-тұрыстың мақсаты болып табылады.
Саналы түрде меңгерілген мақсат тілекке ауысады.
Индивидуум мақсатқа жетіп, қанағаттанады, ол үшін белгілі ынта білдіреді.
Іс-әрекеттің мақсатқа ұмтылуы мадақтау немесе ынтаны қолдану нәтижесі болып табылады.
Мақсатқа бағытталған іс-әрекет нәтижесінде мақсат жүзеге асырылады.

Индивидуумның қажеттіліктері өзіне ішінен тән, ал ынталар сыртқы болып келеді де, оларды менеджер анықтап өз қызметінде қолданады. Қажеттіліктер мен тілектер қызметкерлердің мәдени мұрасынан тәуелді болады және оның сыртқы ортасында дамиды.

Маслоудың қажеттіліктер иерархиясын құру теориясы адамның мотивациясына түрлі қажеттіліктердің қалай әсер ететініне жауап бергенімен, оның айтарлықтай кемшіліктері бар:

— қажеттіліктер көптеген жайтқа байланысты әр түрлі көрінеді;

— Маслоу бойынша адам қажеттіліктері иерархиялық түрде орналасқан, біреуі басқасы қанағаттанғанша маңыздылығын жоғалтпайды, содан соң келесісі маңыздылыққа ие болады. Алайда мұндай қатаң реттілік міндетті түрде бола бермейді;

— жоғарғы топ қажеттілігін қанағаттандыру міндетті түрде оның ынталандыру әсерін бәсеңдетпейді. Маслоу бұл ережеден «өзін көрсетуді» шығарып тастаған, тәжірибе көрсетуіне қарағанда сыйлау қажеттілігі «өзін көрсету» қажеттілігін қанағаттандыру барысында өз ықпалын күшейте түседі екен.

К.Альдерфер Еrg теориясы қажеттіліктерді келесі үш топқа бөледі: өмір сүру қажеттілігі, байланыс қажеттілігі, өсу қажеттілігі.

Бұл қажеттіліктердің үш тобы Маслоу көрсеткендей иерархиялық түрде орналасқан, Маслоу пирамидасының қажеттіліктер топтарымен сәйкестігі байқалады. Сонымен бірге маңызды өзгешеліктер де бар: Маслоу бойынша қажеттіліктер төменнен тек жоғары жылжыса, Альдерфер бойынша олар жоғары жылжиды, егер төменгі дәрежедегі қажеттілік қанағаттанса, немесе төмен, егер жоғарғы деңгейдегі қажеттіліктер қанағаттанбаса. Ал мұндай қажеттіліктерді қанағаттану қозғалысы екі бағытта болуы адамды мотивациялаудың қосымша мүмкіншіліктерін ашады және сол адамның мотивациялау потенциалын жоғарылатады.

Д.Мак-Клелландтың ие табылған қажеттіліктер теориясы адамның іс-әрекетіне ықпал ететін келесідей қажеттіліктерін көрсетеді: жетістік қажеттілігі, бір іске бірге қатысу (араласу) қажеттілігі және билік жүргізу қажеттілігі. Бұл қажеттіліктер өмірлік жағдайлар, тәжірибе және білім ықпалынан пайда болады.

Мак-Клелланд теориясы бойынша аталған қажеттіліктер бір-бірін жоймайды және иерархиялық түрде орналаспаған. Бұл қажеттіліктердің адамға ықпал етуі олардың өзара бір-біріне әсер етуінен күшті. Бұл қажеттіліктердің ықпал бағыты туралы қорытынды жасауға болмайды, персоналды басқару әдістерін анықтау барысында ескермеуге болмайды.

Ф.Герцбергтің екі факторлар теориясы. Ф.Герцберг өзінің әріптестерімен зерттеу барысында адамның іс-әрекетіне ынталандыратын және ынталандыртпайтын факторларды анықтаған. Мотивациялайтын факторларға Герцберг мынандай қажеттіліктерді жатқызады: жетістіктерге жету, ардақтау, жұмыс процесі, жауапкершілік және қызмет орнын жоғарылату. Егер осы қажеттіліктер қанағаттанса, онда адамның өзі қанағаттанады, яғни бұл қажеттіліктер мотивациялық роль атқарады.

Негізінен жұмысты қоршаған ортамен байланысты факторларды Герцберг гигиеналық немесе денсаулық факторлары деп атайды, бұл факторлардың болмауы адамның қанағаттанбау сезімін тудырады, ал бар болған жағдайда міндетті түрде қанағаттану сезімін тудырмайды. Бұл факторға Герцберг бойынша саясат, басқару, техникалық басқару, еңбек ақы, басқармамен қарым-қатынас, жұмыс жағдайлары жатады.

Герцберг екі факторлар жағдайында негізінде, қанағаттанбау жоқтығы жағдайында, денсаулық факторы арқылы мотивациялау пайдасыз деп тұжырымдады. Мотивациялау факторларын жұмысшылардың қанағатгану жағдайына жету механизмі арқылы іске жарай алады дейді.

Мазмұнды мотивация теорияларына ортақ бір зат бар, ол қажеттіліктерді зерттеп, оларды классификациялады, қажеттілік топтары арасындағы айырмашылыққа қарамастан олардың бір-біріне сәйкестігін анық көруге болады.

Бұл төрт мотивация теориясында ынталандыру негізіне жататын факторлардың анализіне көп көңіл бөлгенімен, мотивация процесін талдау жоққа тең деуге болады. Ал соңғысын мотивацияның процессуалды теориясы жасайды, оларға күту теориясы, әділеттілік теориясы және Портер-Доулер моделі жатады.

. Бұл жерде іштей мадақтаулар жұмысты бітіруден туған қанағаттанушының сезімі, өз қызметіне жетік болу және өзін-өзі сыйлау сезімдері. Сыртқы мадақтаулар — бұл басшының мақтауы, сыйлық қызмет бабында көтерілу және т.с.с.

Бұл моделдің маңызды бір қорытындысы жемісті еңбек адамды қанағаттандырады, бұл көзқарас адамдық қатынас теориясын жактаушылағының «қанағаттану жоғарғы нәтижелікке жеткізеді» дегенге қарама-қарсы келеді.

Бақылау басқару функциясы ретінде

Бақылаудың мәні және негізгі принциптері. Бақылау жоспарлау процесін аяқтап және жаңа жоспарлау шешімдеріне бастама болады. Тиімді бақылау басқарудың — жоспарлау, ұйымдастыру және мотивациялау сияқты функцияларымен үнемі байланысты болу керек. Бақылау функциясының нәтижесі жоспарды қайта құру, ұйымның басқару құрылымын жетілдіру, мадақтау жүйесін жақсарту т.б. түрінде болуы мүмкін.

Бақылауды ұйымдастыру қазіргі замандағы басқарудың күрделі мәселесі болып табылады, өйткені бақылау функциясы көбіне тікелей басшылардың мойнында бұрынғыша қалып отыр. Американдық басқару әдебиетінде әкімшілік (немесе оперативті, тактикалық) және басқарушылық (немесе жалпы, стратегиялық) бақылау деп ажыратылады. Егер әкімшілік бақылау күнделікті операцияларды бақылап, қайталана беретін және автоматизациялануға оңай көнетін болса, басқарушылық бақылау мақсаттарға жету барысында ресурстарды тиімді пайдалануға бағытталған және шешім қабылдау мен саясатты жасаудың инструменті болып саналады.

Басқарушылық бақылау ұйым жұмысының тиімділігін көрсететін және стратегиялық шешімдерді түзету, күнделікті қызметті реттеу туралы сапалы информация беру керек. Ол болашақта көптеген ішкі және сыртқы материалдық, қаржылық және еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін талдауды қамтиды. Бұл жерде сандық көрсеткіштен басқа да бағалау қажет, басқаша айтқанда санмен сипаттала алмайтын факторларды ескеру қажет.

Ұйым қызметін таңдау және баралау басқарудағы ең күрделі мәселелердің бірі деп саналады. Әр түрлі учаскелерге және басшыларға қазіргі жағдайда өте дәл және орынды баға беру — тиімді басқарудың басты шарты боп табылады.

Практика жүзінде бақылаудың жалпы басқару аспектілеріне оперативті бақылаудың мәселелеріне қарағанда аз көңіл аударылады. Көп мамандар мұндай практиканың теріс жағын айтып, жалпы бақылау маңыздылығын төмендетпеу керектігін айтады. Бұл әсіресе техникалық прогресс, бәсекелестік экономикалық коньюнктура талаптарының нәтижесінде және де жаңалықтарды енгізу барысында басқару жүйесінің икемділігімен, бейімделінуімен және жетілдіруімен байланысты.

Жалпы басқарушылық бақылаудың кемшіліктері, жақсы оперативті бақылау жүйесінің бар болғанның өзінде, неге алып келетінін «Крайслер» және «Локхид Эйркрафт» фирмалағының мысалдарында көрсетуге болады. 70-жылдардың аяғында бұл фирмалардың көрсеткіштері құлдырап кетті. Әр түрлі себептен туған фирма шаруашылығының нашарлауы жалпы бақылаудың кемістігі, оның ішінде технология дамуын бақылау, өндіріс шығындарын бақылау кемшіліктерінен болған, осының нәтижесінде қаражаттар шамадан тыс жұмсалған.

Сонымен басқарушылық бақылаудың тиімділігі ұйым тіршілігінде ең маңызды роль атқарады. Басқарушылық бақылау алға қойылған мақсаттарға жетуді қамтамасыз етуден тұрады, сонымен бірге жоспарланған шешімдерді іске асыруды өндірістік информациялардың бағытын ұйымдастыру арқылы орындап тұрады. Бақылау әртүрлі бөлімшелер жұмыстарының нәтижесі туралы информацияны жинап, өңдеп және бара береді.

Бақылау процесс ретінде келесі этаптардан тұрады:

Өнірістік процесстерді орындау саласы және басқа операциялар салаларында стандарттарды тарайындау;
Нақтылы нәтижелерді нормалармен салыстырып ауытқуларды анықтау;
Ауытқуларды жоюға немесе жоспар мен нормаларды қайта құру арқылы іс-қимылдар ұйымдастыру.

Бақылау функциясы — мезгіл-мезгіл басшыны күнделікті жұмыстардың жағдайын, ясни жоспарды орындау барысымен таныстыру болғандықтан, бақылау функциясы мен жоспарлау функциясы арасында тікелей байланыс бар екенін атап өту қажет. Бақылау стратегиялық шешімдерді қабылдау да, оперативті іс-қимылдарды атқаруда да қажет.

Бақылау түрлері. Бақылаудың үш түрін ажыратуға болады: алдын-ала бақылау, күнделікті бақылау, кейінгі бақылау.

Алдын-ала бақылау шешімдердің дайындалуын бақылайды. Бұл процесте бақылау өкілеттілігі орган мен бөлімшелердің бекітілген ережелер мен нормативтерге сәйкестігін анықтайды. Алдын-ала бақылау негізі бақылау түрі болмау керек. өйткені пайдалы ықпалымен қатар егер де оған көп көңіл бөлінсе теріс жағымен көрінуі мүмкін.

Күнделікті бақылау алдын-ала бақылауға қарағанда одан гөрі маңызды орын алады. Бір жоспарды орындау кезінде көптеген жағдайлар себебінен жоспарды өзгертуге тура келеді. Оеы себептерді уақытында анықтау күнделікті бақылаудың негізгі міндетіне жатады. Бастықтың ең бірінші міндеті алдына қойған мақсатқа жету болады. Бірақ мақсаттың өзі де өзгеріске шалдығуы мүмкін, мысалы қажеттіліктердің өзгерісіне байланысты т.б. Күнделікті бақылаудың міндеті мақсаттарды орындау мүмкіншіліктері мен құралдарын тауып, оларды нақты жағдайлармен байланыстыру болады.

Әр түрлі деңгейдегі басшылардың жұмысында кейінгі бақылау маңызды орын алады. Оның негізі мен құралдары болып жұмыстық нәтижесі және құрылымдық бөлімшелердің тиісті есеп беруі саналады. Бұл бақылаудың түріне шешімді орындауын тексеруге қатысты сұрақтардың барлығы кіреді. Кейінгі бақылау ең толық және жан-жақты қамтитын бақылау болып табылады.

Бірақ бұл бақылау бұрынғы істелген жұмыстың өзгеруіне ешқандай ықпал ете алмайды, сондықтан оның қорытындысы дұрыс бара беруге және болашақта істелетін жұмыстардың тиімділігін көтеруге қолданады.

Алдыңғы алты әдіс бақылаудың дұрыс әдістері ретінде, қалған екеуі теріс әдіс ретінде қарастырылады, бірақ бұл осындай емес.

Есеп беруді тексеру. Басшының өзіне бағынышты адамдарды қадағалауы оларға үлкен ықпал жасайды. Мүмкін ежелгі «Мысық үйден кетсе, тышкан ойнайды» деген мәтелдің дұрыстығы бар шығар. Әрине басшының өзі жоқ болса да, оның жұмыс барысын бәрі бір бақылап отырғанын елестету шеберлігі үлкен роль атқарады. Көп жерде жұмысшылар өзінің және жұмысының бақыланатынын біліп жақсы жұмыс істеуі мүмкін. Сонымен бірге тексерудің кемшіліктері де бар. Кейде ол жұмысшыны рабайсыз қимылдарға, бар күшін салып жұмыс істеп жатқансиды. Бірақ осы және де басқа кемшіліктеріне қарамай тексеру басшының мықты бақылау құралы болып саналады.

Басқарылу құрылымының түрлері

Ұйымдық жүйелердің тиімді құрылымы тұтастай және басқару жүйелері жекелей тиімді басқару үшін қажетті жағдай болып саалады. Құрылым ұымдағы байланыстырушы буын болып саналады, жоспарлаудың нышандары мен ұйымдастрылуына жұмысты бөлу және оны үйлестіру әдістері ықпал етеді, әрбір басқару звеносының, әрбір бөлімшенің өз жұмысын қалай істейтіндігін өлшеуге береді. Құрылым белгілі бір дәрежеде басқару технологиясын да алдын ала айқындайды, ақпарат айналымының жолына және басқаруда техникаларды пайдалану әдістеріне ықпал етеді, кадрларды іріктеу мен орналастыру жөнінде міндеттер қояды.

Сонымен, басқару жүйесінің құрылымы кез келген саладағы қызметте басқаруды тиімді ұйымдастыру мүмкіндігіне байланысты. Құрылымдағы қателік басшылар жұмысын немесе басқару процесін жүзеге асыруды қиындатып қана қоймай, зерттеушілердің, конструкторлардың, өндірісшілердің еңбегін кемітеді, экономикалық шығынға, жұмыс шығынына ұшыратады. Мұның өзі тек басқару жүйесінің ғана емес, бүкіл ұйымдық жүйесінің тиімділігін кемітеді. Сондықтан да басқару жүйесінің құрылымын қолайлы етуге тырысу, сөйтіп басқадай тең жағдайларда ұжым алдында қойылған мақсатқа жету үшін ресурстарды неғұрлым тиімді пайдалану қамтамсыз ету қажет.

Кезінде Г.Эмерсон жүйе құрылымын тиімді ұйымдастырды қолданудың маңыздылығын атп көрсеткен болатын. «Мүлтіксіз ұйымдастыру жағдайында-деп жазды ол, -тіпті нашар басшының өзі шамалы ғана зиян шегеді. Алайда ақаулы ұйымдастыруға сүйенетін нашар басшы міндетті түрде сүрінеді әрі өзіне бағыныштыларды да сорлатады».

Басқару мәселесі жөніндегі американдық кеңесшілердің пікірінші, олардың практикасында жұмыстың 75%-ы кәсіпорынды басқару құрылысындағы кемістікті жоюға кететіндігін атап көрсетеді.

Басқару жүйесінің құрылымын зерттеудің едәуір күрделі болтын себебі, практикада оның ресми және бейресми жақтары болады. Ресми деп басқарудың жоғарғы органдарының тиісті нұсқауларымен, бұйрықтарымен, жарлықтарымен белгіленетін құрылымды айтады. Оның негізі праволық нормалар. Ұжымның бейресми құрылымы ұжым мүшелерінің өзара қарым-қатынас, белгілі, олардың көзқарасындағы айырмашылығы, жеке саплары мен бейімділігі т.б. бойынша қалыптасады.

Нақты ұйымдық жүйелерде басқарылу құрылымының айырмшылығына қарамастан әдетте олар екі классикалық құрылым типінің – сызықтық және қызметтік типтердің үйлесімі болып табылады.

Басқарудың сызықтық жүйесінің ерекшелігі сол, әрбір бөлімше (немесе жеке орындаушы) жоғарғы органдағы басқарманың (басшының) біреуіне ғана бағынып, тек содан ғана тиісті нұсқаулар алады. Соның нәтижесінде ол өзіне бағынышты бөлімшені басқаруды қамтамассыз етіп, барлық басұару қызметтерін дербес атқртын болады.(5-схема).

Бұл құрылым алғаш пайда болды. Ол біршама қарапайым түсінікті, қисынды. Алайда мұндай типтегі құрылымның кемшілігі сол сызықтың басшысы өзіне бағынышты бөлімшелердің күллі жұмысына жауап беріп, барлық басқару жұмыстарын атқарады. Мұнда басқару жұмвстарын мамандандыру көзделмейді. Сол себептен де басқару қызметін жүзеге асыру күрделене түседі.

Басқарудың қызметтік құрылым жүйесі, әдетте, құрылымның дербес түрі ретінде қарастырылады. Бұл онша дұрыс емес. Құрылымдағы қызметтік элементтердің қажеттілігі ұйымдық жүйелер күрделене бастап, сызықтық басшылардың (мастер, цех бастығы, директор т.б.) жұмысын жеңілдету қажет болған кезде пайда болады.

Шешім екі бағытта айқындалады.

Бірінші бағыт-басқару шешімдерін, жоспарлауды, басқаруды және есептеуді әзірлеу жөніндегі міндеттерді орындау үшін ұйымдыұ жүйелерде басқарудың қызметтік органдары: жоспарлау-маркетинг бөлімі, өндіріс бөлімі,кадрлар бөлімі, еңбек, еңбекақы бөлімі т.б. құрыла бастады. Бұл басқару қызметтері (6-схема).

Екінші бағыт-өндірістік және басқадай бірлескен еңбек проценттерінің күрделене түсуі, оларды жекелеген сатыларға бөлуді қажет етеді. Егер өндіріс процентінің құрама бөліктерін қарастыратын болсақ (7-схема), онда өндірістік еңбектің қалайша бөлінетіндігін және маманданатынын аңғаруға болады. Бөлінетіндері: жаңа бұйымдарды конструкциялау және өндірісті әзірлеу, негізгі және қосалқы өндірістер, сынау және пайдалану.

Мұның өзі кез келген жаңа өнімді өндіру процесінің логикасы, кез келген еңбек процесін ұйымдастырудың логикасы. Басқа да мамандандырулар ұйымдастырылады: жабдықтау, өткізу, еңбекті ұйымдастыру, өндірісті ұйымдастыру, кадрларды баулу, жөндеу және басқалары, яғни тұтастай өндіріс процесінде еңбек бөлінісі пайда болады. Алайда, бұл басқарудағы емес өндірістегі еңбек бөлінісі.

Өндіріс процесіндегі құрамдас бөліктерді орындау үшін жұмыскерлер тиісті бөлімшелерге бірігеді: өндірісті әзірлеу, өндірісті қамтамасыз ету, негізгі және қосалқы өндірістер т.б. Осы бөлімшелерді басқару үшін арнайы басшылар бөлінеді. Осы бағыттардың әрқайсысына қызмет лауазымының бір біріне бағынуына қарай бөлінуі айқындалады.

Өндіріс процестерін мамандандыру, осы бөлімшелерді басқаруды жүзеге асыратын басшыларды белгілі бір дәрежеде мамандандыруды қжет етеді. Бөлімшені басқаратын, мәселен, өндірісті әзірлеуді немесе жабдықтауды жүзеге асыратын басшыларды қызметтік басшы деп атайды.

Қызметтік құрылымды талдаған кезде ұғмды шатастырмас үшін қызметтік басшы жетекшілік ететін объектіге басқаша анықтама беру тиімді деп топшылауға болады. Ол үшін 8-схемаға қайтадан оралайық.

Басқару процесіне ортақтасып біріккен басшылар мен басқару қызметшілері басқарудың ерекше саласын құрайды. Басқару саласы-бұл басқару жүйесінің құрылымдық-оқшауланған бөлігі. Ол нақты өндірістік элементтер өтетін сол өндірістік процестерде айқындалады. Сондықтан кәсіпорын жағдайында өндірісті әзірлеу, жабдықтау, негізгі өндіріс салаларындағы басқару т.б. туралы айтуға болады. Компьютерлік басқару жүйелері туралы әдебиеттерде пайдаланылатын жүйе тармағы туралы ұғымның да түсінігі сондай.

Аталған ұғымдарды бұлайша айқындау нақты басқару әрекеті ретіндегі басқару қызметтері мен саланы басқаратын басшылар шешетін міндеттер арасындағы айырмашылықты айқын аңғаруға мүмкіндік береді.

Басқару жөніндегі еңбек бөлінісінен аңғаратынымыз, бөлімшелер немесе орындаушылар тікелей басшадан ғана емес, мамандандырылған қызметтік басқару органдарынан да міндетті орындау жөнінде нұсқау алады.Өз кезегінде, әрбір қызметтік орган өзі жауап беретін қызметті орындауға ғана жауап береді. Қызметтік органдарды тиімді ұйымдастырудың айқындаушы жағдайы барлық басқару міндеттерін қамту болып саналады, сонымен қоса міндеттерді бірлескенде бірін-бірі қайталамау жағы мұқият ескеріледі.

Басқару жүйесінде қызметтік органдарды ұйымдастыру мамандандыруды,біліктілігін жетілдіруді қамтамасыз етеді, алайда басқару жүйесінде біршама кемшіліктер жіберуі де мүмкін. Бөлімшелер әрқашанда үйлесімді нұсқаулар мен даярлықтарды ала бермеуі мүмкін. Шешімдер түрлі орындардан келіп түскендіктен сенімсіздік туғызады, орындаушының жұмысын қиындатуы мүмкін. Қызметтік органдарбасқарудағы иесіздікке ұрындыруы, жауапкершілікті жеткілікті қамтамасыз етпеуі мүмкін. Мұның өзі сызықтық басшылықтың беделін түсіруге түрткі болады. Қызметті бөлу көп жағдайда талас-тартысқа, дау-дамайға апарып соғады.

Әрине, сызықтық және қызметтік құрылымдар таза күйінде қолданылмайды. Әдетте олар алғашқы немесе кейінгі әдістермен үйлесіп отырады. Үйлестіру принципіндетікелей бағынушылар(басшы-бағынушы байланыстары) сызықтық схема бойынша құрылады. Арнайы мәселелер жөніндегі байланыстар(жоспарлау, ұйымдастыру, еңбек ақы төлеу техника, өндірісті ұйымдастыру т.б.) қызметтік схемалар бойынша жүзеге асырылады. Басқарудың сызықтық және қызметтік құрылымдарын үйлестірудің негізгі міндеті, сызықтық органдар мен қызметтік органдардың аралығындағы мақсаттарды праволары мен міндеттерін қатаң шектеуді қамтамасыз ету болып саналады.

Әдебиеттерде кейде құрылымның тағы бір типі-сызықтық штабтық типі болатындығын көрсетеді (9-схема). Бұл онша дәл емес. Басқару жүйесі құрылымның аталған типіндегі идеясының туындауына, жаңа басқару міндеттерінің үйлестіру қызметі ғылыми-ұйымдық бөлімдер, еңбекті ғылыми ұйымдастыру топтары т.б. пайда болуына орай қызметтік органдар санының көбеюі ықпал етті. Жоғары басшылар алдына функционалдық қызмет әрекеттерін үйлестіру, басқармадағы тұтас сызықтың барысын бақылау секілді жаңа міндеттер қойылды.

Сондықтан да осы жаңа міндеттерді шешу үшін басқару жүйесінің құрылымында қолданып отырған сызықтың және қызметтік органдарды сақтай отырып, жоғарғы деңгейдегі басшының қармағында болатын басқарудың қосымша ерекше штабтық органын құру ұсынылады.

Оған жүктелетін жалпы міндеттер-жоғарғы деңгейдегі басшылық процесіде анлитикалық ақпараттармен, талдау жиынтықтарымен, басқарудың жекелеген салаларында басқару процедураларын орындауды үйлестірумен, сондай-ақ сызықтың жеке қызметтік органдармен қамтамасыз ету.

Бұл идея көкейге қонымды болғанымен, басқарудың штабтық органдарының құрылымы жөніндегі әдістемелік ұсыныстар әлі жеткілікті ойластырылған жоқ. Сонымен қоса, басқару жүйесіндегі тағы бір органды құру, шындығында келгенде, сызықтық-қызметтік құрылымды түбегейлі өзгертпейді, басқарудың күрделеніп отырған барлық проблемаларын шешу үшін ерекше жаңа жағдай жасай алмақ емес.

Бағдарламалық-мақсттық әдістемелердің дамуына байланысты басқару жүйесі құрылымының тағы бір типі қарастырылады. Бұл бағдарламлық-мақсаттық (жобалық, тақырыптық-бағдарламалық, мақсаттық) құрылым. Мұндай құрылым тұтастай ұйымдық жүйе, сондай-ақ басқару жүйесі болып саналады. Әдетте, олар күрделі техникалық жүйені құру үшін ұйымдастырылады.

Бұл құрылымда ғылыми-өндірістік ұызметтің барлық саласындағы бүкіл бөлімшелер тікелей бағдарлама басшысына бағыныды. Құрылымның аталған типінің артықшылығы да осында деп есептейді. Елеулі кемшіліктері бағдарламалар арасында мамандарды қайта бөлудің қиындығында, демек, оларды тиімді пайдаланудың күрделілігінде.

Алайда шетел әдебиеттерінде осы жөнінде нұсқаулар бар. Жұмыскерлердің біраз бөлігін жұмыстың белгілі бір бөлігінен өткеннен кейін шығару арқылы мамандарды пайдалану тиімділігін арттыру ұсынылды. Мәселен, ғылыми зерттеулер, конструкторлық ізденістер аяқталғаннан кейін өз ісімен тікелей шұғылданбайтын ғалымдар мен инженерлер босатылуы мүмкін.

Соңғы кезде ғылыми ұйымдардың, ғылыми-өндірістік және өндірістік бірлестіктердің негізгі міндеттеріне айналған ғылыми-техникалық бағдарламалар, басқаруды ұйымдастыру мақсаты үшін басқару жүйесінің құрылымын бейімдеуді қажет етіп отыр. Мұндай қажеттілік жаңа типті-басқару жүйесінің матрицалық жүйесін құруға мәжбүр етті.

Егер мақсатқа сай (бағдарламаға сай) басқару, мамандандырылған бөлімшілерді басқарумен сенімді үйлесетін болса, онда ұйымдық жүйедегі басқару жүйесі тиімді жұмыс істейтін болады. Мұның өзі басқару жүйесін матрицалық құрылымында ұйымдастырылғанда қамтамасыз етіледі де, мұның өзі ғылыми-зерттеу, жобалау, конструкторлық, өндірістік сынау басшыларының сызықтық жауапкершілігімен үйлесуіне әрі бөлімшелердің бағдарламаға басшылығын қамтамасыз етуіне ықпал етеді. Бұл матрицалық құрылымның басты ерекшелігі.

Матрицалық құрылымның екі құрылымы-сызықтық-қызметтік және бағдарламалық-мақсаттық құрылымдарды үйлестіру жолымен ұйымдастырылады. Бірінші құрылымға сәйкес ұйымдағы жәкелеген қызмет салалары, ғылыми-зерттеу, конструкторлық-іздестіру, тәжірибелік өндіріс, сынау т.б. бойынша басқару қарым-қатынасы тікелей байланыс түрінде қалыптасады.

Екінші құрылымға сәйкес бағдарламаларды басқару ұйымдастырылады. Бағдарламаларды басқаруды қамтамасыз ету үшін бағдарлама басшысы тағайындалады. Бағдарлама басшысы-бұл типтегі басшы. Ол бір проблема (бағдарлама) бойынша жұмыс істейтін ұйым басшысы секілді басқаруды қамтамасыз етеді. Оның мақсаты-ұйым ішіндегі кедергілерді жеңу, линиялық құрылым элементтеріндегі туындайтын қайшылықтарын жою.

Матрицалық құрылымды ұйымдастыру бағдарлама басшыларының еркін әрекет етуін, іздестіру жұмыстарын тікелей, мақсатқа сай орындау мүмкіндігін қамтамасыз етеді, бағдарлама басшысының бағдарлама бойынша жұмысты ұйымдастыруын, оның орындалу мерзімін, құнын, ақырғы нәтиженің сапалық нәтижелерін ің сапалық параметрлерін айқындайды. Мамандандырылған бөлімше басшыларының да рөлі артып, барлық бағдарлама бойынша жұмысты мұқият ұйымдастырылуына ықпал етеді.

Матрицалық құрылым ауқымында: ғалымдар, мамандар, жұмысшылар мамандандырылған бөлімше басшыларына тікелей бағынады. Көлбеу басшылықтың қамтылуы нәтижесінде мамандар ыңғайына қарай бір бағдарламадан екінші бағдарламаға ауыстырып отыруға, демек, оларды тиімді пайдалануға мүмкіндік туады. Мамандарды қажет кезінде осылайша ауыстырып отыру, оларды тиімді пайдалануға, тиісті жұмыстармен толық қамтамасыз етуге болады. Мұның өзі де аса қажетті, күрделі міндеттердің біріне жатады.

1.3 Казахстан Республикасында басқарудың ұйымдастырушылық құрылымының дамуы мен қалыптасуы

Қазақстанның басқару ойлары тарихының тамырлары ғасырлар қойнауынан бастау алады. Жүздеген жылдар бойы басқару ойы біртіндеп жетілдірілді. Менеджментке деген қажеттілік адамның және оның біріккен қызметінің пайда болуына байланысты туды. Мемлекетті басқару жөнінде біздің еліміздің дамуының әрқилы кезеңіндегі әр түрлі міндеттер өткенімізге үлкен әсер етті және бүгінгі күні де Қазақстанның басқару ойының қалыптасуы мен дамуына ықпал тигізуде.

Х-ХІІ ғасырларда басқару саласындағы алғашқы ойшылдардың бірі Әбу Насыр Әл-Фараби (870-950) болды. Ол жұлдыздар мен басқа таиғи құбылыстарға қарай отыпып, мемлекеттің, шаһарлардың болашағв мен бағыныштылардың тағдырын болжамдған әміршілердің жалған көріпкелдігін ғылыми негізде дәлелдеді. Оның адамзт қоғамының шығуы, мемлекеттік құрылыс және басшыға талап қою туралы идеялары ерекше қызығушылық тудырып отыр. Қазіргі кезде Қазақстан ғалымдары Әл-Фарбидың ғылыми мұраларын терең зерттеу мақсатында Отырар қаласының орнында қазба жұмыстарын жүргізуде.

Тәуке хан (1680-1715) әмірлік құрған дәуірде неғұрлым прогресситі мемлекет және рухани қайраткерлер Төле би (1663-1756), Қзыбек би (1667-1763) және Айтеке би (1682-766) болды. “Жеті жарғы” деп аталатын заң жинақтарында олар мемлекетті басқару жөніндегі өз пікірлерін мазмұндады, мұнда орта ғасырлық қазақ қоғамындағы негізгі принциптер мен құқық нормалары бекітілген. “Жеті жарғы”-бұл әкімшілік, адамзаттық және қылмыстық құқықтардың нормаларын мазмұндаған құжат яғни қазақтардың заңдар мен қарапайым құқық нормаларының алғашқы жазба жинағы болып тбылады. “Жеті жарғыға” сәйкес мемлекеттегі жоғарғы билік ханның қолында шоғырланды. Басқару халықтық жиналыс-құрылтай арқылы сұлтандардың және ру басшыларының қатысуымен жүзеге асырылды.

Мемлекеттік басқару саласындағы кезекті идеолог және қайта құрушы Әбілқайыр хан (1693-1748) болды. Ол жеке хандық құрып, Қазақстанның далалық аудандарының ауқымды территориясында қырық жыл бойы мемлекеттік билікті ұстап тұрды. Алайда, Әбілқайыр хандығы орталықтандырылған мемлекет болған жоқ, ол бірнеше этнотерриториялқ және этносаяси топтарға, ұлыстарға бөлінді.

ХVІІ ғасырлардың ортаснда экономикалық саясат пен мемлекеттік басқару жүйесінің дамуында Қазақстанның территориялық иеліктерін қалпына келтірген көрнекті мемлекеттік қайраткр Абылай хан (1711-1781) маңызды роль атқарды. Өзінің онжылдық басқару кезеңінде ол мемлекетте біраз өзгерістерді жүзеге асырды.

ХІХ ғасырларда Қазақстанның көрнекті мемлекет қайраткерлерінің арасында ғалым-ағартушы Ш.Уалиханов (1835-1865) маңызды орын алды. Ол орыс ағартушылары мен революцияшыл-демократтарының алдыңғы қатарлы идеяларын қабылдады. Сонымен бірге патшаның отаршылдық саясатын айыптап, олардың қоғамдық-мәдени артта қалуын орыс мәдениетінен сусындау жолында жеңу үшін күресті, қазақтардың отырықшылық пен егін шаруашылығына көшуін насихаттады. Ш.Уалиханов ағарту ісі мен жеке реформалардың ролін асыра бағалай отырып6 басқару облысындағы үкімет шаралары көшпенді ауылдар өмірінің қайта құрылуына ықпал етуі мүмкін деп жорамалдады. Ш.Уалихановтың мемлекетті басқару жөніндегі ұсынған демократиялық идеяларын қазақтың басқа ағартушы демократтары Ы.Алтынсарин (1841-1889) мен А.Құнанбаев (1845-1904) әрі қарай дамытты.

ХХ ғасыр мемлекеттік басқару саласындағы қазақ зиялылары өкілдерінің шоғырымен ерекшеленеді. Олар: Ә.Жангельдин, Ә.Бөкейханов, М.Тынышпаев, М.Шоқаев, Л.Мирзоян, О.Исаев, Ұ.Құлымбетов, С.Мендешев, Н.Нұрмақов, Т.Рысқұлов, Ғ.Тоғжанов, О.Жандасов, Т.Жүргенов, С.Сейфуллин, Б.Майлин, І.Жансүгіров және т.б. Торғай облысында-Ә.Бөкейханов, Жетісуда-М.Тынышпаев, Түркістанда-М.Шоқаев қазақ халқының өкілдері уақытша үкіметтің комиссарлары болып тағайындалды. Бірақ олар отарлаушы басқару жүйесінің шенеуніктері болып табылғандықтан жергілікті қазақ тұрғындарының мәселелерін толық шеше алмады.

Қазіргі заманғы менеджменттің қалыптасу тарихы мен дамуын ХХ-ғасырдың 50-ші жылдарынан бастап қарауға болады. Алғашқы қазақ инженер-менеджері, өндірісті ұйымдастырушысы Қ.И.Сатпаев (1889-1964) болды. Ол бірінші болып кеншілердің еңбек өнімділігі мен адамдардың еңбекке деген мотивация мәселелерін, жұмысшылардың, кәсіподақтардың кәсіпорындармен және Балқаш пен Жезқазғанның тау-кен байыту комбинаттарындағы еңбек процестерімен байланысты сұрақтарын шешті. Оның басқару стиліне тән ең маңызды ерекшелі, ол зерттелінетін нақтылы материалдарды терең ғылыми жүйелеу мен жалпылау болатын. Бұл жерде нағыз білгірдің әдеттен тыс басқару ойы көрінеді.

Қазақстан экономикасын мемлекеттік басқарудың дамуына көрнекті ғалым, қоғамдық және мемлекеттік қайраткер Д.Қонев (1912-1993) ерен үлесін қосты. Ол қырық жылдам астам уақыт бойы республиканы басқарды, оның іінде ширек ғасырдан астам елдің бірінші басшысы болды. Д.А.Қонаев Қазақстан экономикасын басқарған кезеңде республика бұрынғы КСРО-ның ірі агро-өнеркәсіптік аймақтрының біріне айналды. Мұнда елдегі түсті металлургияның негізгі базасы орналасты, ауқымды жылу энергетикалық кешен әрекет етті, мұнай өндірудің үлкен потенциалы болды.

ХХ ғасырдың 90-жылдары Қазақстан экономикасындағы басқару ситуациясы айтарлықтай өзгерді. Нарықтық жүйе басқарудың әкімшілік-бұйрықтық әдістерін ауыстрды. Осының нәтижесінде кәсіпорындар шаруашылық дербестік пен сыртқы нарыққа шығу перспективасын алды. Қазақстанда мемлекеттік кдр саясатын жетілдіру курсы қолға алынды. Ел президенті Н.Ә.Назарбаевтың 2004 жылы 19 наурызда Қазақстан халқына Жолдауында былайша айтылған: «Мемлекет жаңа жұмыс орындары ашады, адамның өз қабілет мүмкіндіктерін көрсетуге жағдай жасайды, халықтың табысының өсуіне қамқорлық көрсетеді».

Қазақстанның Бүкіл дүние жүзілік Сауда Ұйымына ену қарсаңында біз басқару шешімдері салаларындағы да ғаламшарлық бәсеке алдында тұрмыз. Президент мелекеттік қызметкерлерге мына принциптерді басшылыққа алу қажет деп есептейді:

А) халық берген биліктің қызығына түспей, оған иелік ете білу керек;

Ә) өзін үшін пайданы көздемей, өзің қызмет ететін қоғамның иілігі туралы ойлау қажет;

Б) «Мемлекеттік қызметкер қалай тұрып жатырсың?» деген сұрақтн қорықпай өмір сүруі кере;

В) адамдардың сенімін жоғалтпайтындай етіп басқару керек;

Г) лауазымға істі кәсіби түрде жүргізе алатындарды ұсыну керек.

Қазіргі жағдайда біздің еліміздің тұрақты дамуының басымды бағыты Қазақстан экономикасында қазіргі менеджментті қолдану жөнінде теориялық тұжырымдама жасақтау болып табылады. Менеджменттің қоғамдық мәнділігі біздің ХХ ғасырдың 30-шы жылдары секілді. Қазақстанның жоғары оқу орындарында менеджмент 1992 жылдан яғни нарықтық экономикаға көшу сәтінен бастап оқытылады. Мемлекетте дүние жүзілік білім стандарттарына жауп беретін білім саласы бойынша мамандар дайындау жөнінде жұмыс басталды. Қазіргі кезде білім беру мен кадрларды кәсіби дайындау мемлекеттің экономикалық стратегиясының құрамды элементтері болып табылады.

Қазақстанда менеджмент пәні бойынша алғашқы қазақша оқулық профессор К.Ф.Ахметовтың «Менеджмент негіздері» (1993ж) кітабы болып есптелінеді. Біздің пікірімізше, ол қазақстандық менеджмент метебінің негізін қалаушылардың бірі болып табылады. Біздің отандастарымыздың арасынан «Менеджмент негіздері» (1994ж.), «Қазақстан экогомикасын басқару негіздері» (2001ж.) жұмыстарының авторы К.Б.Бердалиевті де атауға болады. Осы еңбектерінде ол қзақстандық кәсіпорындард басқру ерекшеліктерін мазмұндады.

Қазақстанда кадр менеджментінің мәселелерін алғаш рет қарағандылық ғалым Каренов Р.С. зерттеді. Одан басқа «Өндірістік менеджмент» (1996ж.), «Инновациялық менеджмент» (1997ж.) деген еңбектері бар. Ол «Кадрлық менеджмент» (2001ж.) атты еңбектерінде нарықтық экономика жағдайындағы кадрлрмен жұмыс жүргізудің отандық тәжірибеін қорытты және біздің еліміздің кәсәпорындарында позитивті шетел тәжірибесін пайдалану жөнінде кейбір пікірлерін ұсынады. Қазақстандық кәсіпорындар тұрғысынан өндірістік менеджменттің теориялық аспектілері Ә.Әбдрешевтің «Кәсіпорынның өндірістік менеджменті (2001ж.) кітабыд келтірілген. Оның еңбегінде стратегияны, жоспарлауды, еңбекті басқаруд дамытудың әдістемелік ұсыныстары көрсетілген. Нарықтық конъюктура жағдайында қаржы менеджментінің ролі айтарлықтай өсті. Қаржы менеджментінің мәселелері де Қазақстан ғалымдарының еңбектерінен де көрініс табуда.

Осылайша Қазақстандық менеджменттің теориялық сонымен қатар қолданбалы аспектілері зерттелініп жатыр және әрі қарай зерттеуді талап етеді. Менеджмент тарихын білу менеджердің кәсіби білімі мен басқару ойының дағдыларын қалыптстыруда үлкен роль атқарады.

2 ТАРАУ. ЖШС «ЦАСС»-тың шаруашылық қызметінің анализы мен басқарылу құрылымы.

2.1 ЖШС «ЦАСС» шаруашылығынң жалпы сипаттамасы.

1990 жылы шаруашылықаралық байланыстың қирау, өндірістің тоқырау кезеңінде, екі құрылтайшылармен, Титов С.М. және Гильманов Г.Г., шағын кәсіпорын «ЦАСС» құрылды.

1993-1994 жылдары Қазақстандағы жолдық сала құлдырауға келді. Облыстағы және қаладағы жолдардың құрылысымен айналысатын №6 жол-құрылыс тресті және «Гордорстрой» ұжымы құлады. Жолды құратын және жөндейтін ешкім болмағандықтан, осы қызмет түрін қолға ала бастады. Осы үшін мыналар алынды: каток, автогрейдер. Ақырындап құралдарды көбейтіп және жинағаннан кейін тағы да катоктар мен асфальт төсеушілер алынды.

2001 жылы, асфальтбетон жабдықтаушыларға тәуелді болмас үшін, 25 тонн/сағ өндіретін асфальтбетонды зауыт ашылды.

Кәсіпорынды жылумен жабдықтау қалалық жылулық коммуналды желілермен іске асырылды. Энергиямен жабдықтау қосалқы станциямен ҚС –110/10кВт/сағ (№35)іске асырылды.

Шаруашылық және өндірітік қажеттіліктер үшін сумен жабдықтау қалалық суарналарымен қамтамасыз етілді.

Административная байланыс бар: ҚТС 5 номерлерге, жергілікті АТС 7 номерлерге. ЖШС «ЦАСС»-ң қызметтің негізгі түрлеріне – территорияның жақсы орналасуы, асфальтобетонның шығарылуы. Кәсіпорынның негізгі емес түрлеріне айна шығару жатады. Кәсіпорындағы жалпы жұмыс істейтін адам саны – 49 адам.

Кәсіпорынның ұжымдық құрылымы

Экономист

Техникалық бөлім

Кәсіпорынды директор басқарады, ол кәсіпорын жұмысын ұжымдастырады және оның күйіне және жұмыстық коллектив және мемлекет алдындағы қызметі үшін толық жауапкершілікке ие. Директор кәсіпорынды басқа ұжымдар мен мекемелер алдында ұсынады, кәсіпорын мүлігімен бұйрық береді, келісім- отырғызады, кәсіпорын бойынша бұйрық береді, еңбек заңдарымен келісе отырып жұмысшылады жұмысқа алады және жұмыстан босатады, кәсіпорын жұмысшыларын қолдау және төлемдер салу амалдарын қолданады, банктерде кәсіпорын шотын ашады.

Бас инженер кәсіпорынның техникалық қызметінің жұмысын басқарады, жоспар орындалуы үшін жауапты, жоғарғы сапалы өнімнің шығуына, жаңа техники мен технологияларды қолдануын қадағалайды. Бас инженер кәсіпорынның өндірістік-техникалық кеңесін басқарады. Оған бағынатын бөлімдер:

— техникалық

— механикалық

— энергетикалық

— техникалық бақылау

Техникалық бөлім жұмысына шығарылған өнімнің толық жетілдірілуі, өнімнің жаңа түрлерін өңдеу, процестердің техника және ғылым, механизация және автомотизация толық жетілген табыстарын кәсіпорынға енгізу, құрылған технологияны сақтау туралы және де басқа сұрақтар жатады.

Механикалық бөлім өзінің бағынушыларымен бірге, жұмыс барысындағы бақылауды және технологиялық қондырғыларды жөндеуді және де жаңа қондырғыны монтаждау және ескіргенін демонтаждауды қамтамасыз ету.

Энергетикалық бөлім өзінің бағынушыларымен бірге, кәсіпорынды электроэнергиямен, жылумен, ауанысығумен, сумен, оттегімен және басқалармен тоқтаусыз қамтамасыз етеді. Энергетикалық құрылғының жөндеуін және жоспарын жасау, реконструкция туралы шараларды жасау және жүзеге асыру, кәсіпорынды техникалық қаруландыру және энергетикалық шаруашылығының перспективті дамыту, электроэнергия, жылу, отын, ауаны сығу және де басқалардың шығындарын нормалауды өткізу, сонымен қатар, олардың экономикасы туралы, екіншілік энергоресурстарды қолдану туралы, энергетикалық цехтарда шаруашылық есептеулерді жүргізу туралы шаралар қолдану, сенімділікті жоғарылату үшін және энергетикалық құрылғылардың жұмыс істеу уақыттарын ұзарту үшін техникалық және ұжымдық шаралар қолдану, өндірістік және энергетикалық цехтарда энергетикалық құрылғыны қолдану режимдерінің оптимизация бойынша жұмыстар жүргізу, әуе бассейнінің ластануымен күрес шараларын ұйымдастыру және энергиямен жабдықтау жүйесінен өндірістегі ағынды суды тазалау, энергетикалық цехтарда еңбектің ғылымды ұйымдары бойынша жұмыстар жұргізу.

Техникалық бақылау бөлімі жинақтылыққа және дайын өнімнің сапасына бақылау жүргізіледі, бұзылған өнім бойынша ескертулерді ескеру, оның келіп түскен шикізат өнімдерін, шалафабрикаттарын, материалдарын бақылау. Өнім сапасы қызметтің жұмыс коллективінің жалпы қорытындыларының бағасымен анықталады.

Бас экономист, ол эканомикалық сұрақтар бойынша директордың орынбасары болып келеді. Ол кәсіпорында жоспарлау және экономикалық ынталандыру жұмысын басқарады, өндірістік еңбектің өсуін, кәсіпорын ұжымдастығының, еңбектің, жалақының жақсаруына өндірістік резервтерді қолдануын қадағалайды. Оған бухгалтерия мен қаржы бөлімі бағынады.

Бухгалтерия ақшалай және материалды ресурстары бар шаруашылық операциялар мен кәсіпорын құралдарының есебін жүзеге асырады, кәсіпорынның қаржы-шаруашылық қызметінің шешімдерін шығару және т.б.

Қаржы бөлімі – тұтынушылар мен жабдықтаушылармен дайын өнімнің орындауымен байланысты, керекті шикізат, отын, материалдарды алумен байланысты қаржы есептерін жүргізеді. Бұл бөлімнің жұмысына банктан кредит алу, қарыздарды уақытылы қайтару, мемлекеттік қаражатпен қатынасы кіреді.

Шаруашылық сұрақтары бойынша директор орынбасары материалды-техникалық жабдықтау, өнімнің өтімділігі және басқа да сұрақтармен айналысады.

Коллективті жауапкершілікті қолдану жұмыс уақытының жоғалуын, кадрлардың аққыштығын төмендетеді.

2.2. ЖШС «ЦАСС»-ң негізгі технико-экономикалық көрсеткіштері және кадрмен қамтамасыз етілуі.

Технико-экономикалық көрсеткіштерді салыстыру анализі бойынша қорытындысынан көрініп тұрғандай (қосымша 1), 2009 жылдың соңына дейінгі өнімді орындау кірісі 2009 жылдың басымен салыстырғанда, 62238 029 теңге, 80754601 теңгеге өсті, яғни, 16,63% ке өсті. Және де кәсіпорын табыс табуда. 2008 жылы ол 2 768683 теңгені құрады, ал 2009 жылы оның көлемі 4798961 теңгеге дейін өсті, осы арқылы берілген көрсеткіші 73,33% өсті, осыдан потенциалды тұтынушылардың құралдары пайда болды, кәсіпорын өніміне сұраныс та пайда болды.

ЖШС «ЦАСС»-тің позитивті тенденциясы бар, соның ішінде, еңбек ақы қорының 2007 жылы 9 167 575 теңгеден 2009 жылы 144655779 теңгеге дейін өсуі. Осымен, өсу 57,79% құрайды. Осы орташа айлыққа әсер етті, ол 28,2% өсті. 2007 жылмен салыстырғанда, 2009 жылы 25114 теңгені құрады. 2009 жылғы ФОТ көрсеткішінің өсуі 14465779 теңге болды, бұл құрылыстағы жұмыстың бір бөлігін өсіреді. Осыдан айта кету керек, өсу кезінде, кәсіпорында 2007 жылы 39 адамнан, 2009 жылы дейін 48 адамға дейін өсті. Сонда бір жұмысшының өндірістігі 1775334 теңгеден 1682388 теңгеге дейін түсті, осыдан түсу

5,24% құрайды. Берілген факт, еңбек ресурстардың тиімді қолданбағанын көрсетеді.

Сурет 1. Негізгі технико-экономикалық көрсеткіштері

Негізгі құралдарды қолдануын талдау

Берілген кәсіпорында ОПФ талдайық, яғни, олардың бағалары, қолдану эффективтілігі және олардың саны қызмет қорытындысына тәуелді болады. Бұл өнімнің шығуы болып келеді (жұмыс және қызмет), оның өзіндік құны, кіріс және рентабельділік.

ЖШС «ЦАСС» барлық негізгі құралдары қызметтің негізгі түрінің құралы болады және 01.01.03ж. ғимараттармен, машиналармен, құрылғылармен берілген, ескере кету керек, ғимараттар % құрайды, жалпы, ОС көлемінде, ал машиналар мен құрылғылар %.

ОПФ күйін талдау үшін, бізге мына төмендегі көрсеткіштерді есептеуіміз керек.

ОПФ жаңарту коэффициенті;
ОПФ шығу коэффициенті;
ОПФ жаңарту мерзімі;
ОПФ өсу коэффициенті;
Износ коэффициенті;
Жылдық коэффициенті.

Негізгі құралдардың қозғалыс көрсеткіштері.

Кесте 2

№	Көрсеткіштер	Шартты белгілері	Периодтар
№	Көрсеткіштер	Шартты белгілері	2000	2001	2002
1	ОПФ жылдың басында	ОПФн	8749	10829	12151
2	ОПФ кіріс	ОПФвв	2108	1322	177,7
3	ОПФ шығу	ОПФвыб	28	—	305
4	Амортизация	И	975	920	1121
5	ОПФ жылдың соңында	ОПФк	10829	12151	13627
6	ОПФ орташа жылдық құн	ОПФсрг	10829	12151	13627
7	ОПФ бастапқы құн	ОПФперв	10801	12151	13322
8	ОПФ қалған құн	ОПФост	9854	11231	12506

Сонымен, кестеде көрініп тұрғандай, талдау периоды кезінде бірнеше өзгерістер байқалады.

2008 жылы, 2007 жылмен салыстырғанда, ОПФср 12,2 % өсті, ал абсолютті теңдікте 1322 мың теңгені құрайды.

2009 жылы, 2008 жылмен салыстырғанда, ОПФср 12,1 % өсті, ал абсолютті теңдікте 1476 мың теңгені құрайды.

Жалпы осы түгел талдау периодындаорташа жылдық құн ОПФ 2798 мың теңгеге өсті, ол 28,8% өсті.

ОПФ күйін сипаттайтын көрсеткіштердің есептеулері

Кесте 3

№	Көрсеткіштер	Шартты белг.	Есептеу формуласы	2007	2008	2009
1	ОПФ жаңарту коэфициент	Кобн	ОПФвв/ОПФк	0,195	0,109	0,13
2	ОПФ жаңарту мерзімі	Тобн	ОПФн/ОПФвв	4,15	8,191	6,838
3	Шығу коэфициенті	Кв	ОПФвыб/ОПФн	0,003	—	0,025
4	Өсу коэфициенті	Кпр	(ОПФвв- ОПФвыб)/ОПФн	0,238	0,122	0,121
5	Износ коэфициенті	Кизн	Н/ОПФперв	1,090	0,076	0,084
6	Жылдық коэфициент	Кг	ОПФост/ОПФпер	0,912	0,924	0,939

Есептеулер бойынша, 2007 жылы жаңарту коэффициенті басқа периодтармен салыстырғанда ең үлкен мөлшерге ие, ал 2008 жылы өзінің аз мөлшеріне ие болды.

2009 жылы максимальды мәнге шығу коэффициенті жетті, оны 2008 жылы ОПФ болмағанымен түсіндіреді.

Өсу коэффициентіне келгенде, ол өзінің максималды мәніне 2007 жылы жетті (АВЗ зауытын сатып алуына байланысты), содан кейін оның түсуі байқалады..

Кәсіпорындағы ОПФ күйін сипаттайтын бөлек динамикалық көрсеткіштер

Кесте 4

Год	Жаңару коэфициент	Өсу темпі %		Жылдық коэффициент	Өсу темпі %
2007	0,195	—	—	0,912	—	—
2008	0,109	-44	-44	0,924	+1,3	+1,3
2009	0,13	+19	-33	0,939	+1,6	+3,0

Жаңару коэффициенті берілген периодта 33% төмендеді, бұл 2007-2009 жылдар арасында 44% құрады.

2008-2009 жылдары төмендеу коэффициенті 19% өсті, бірақ ескере кету керек, 2007 жылы оған жете алмады. Оны АБЗ сатып алумен байланысты.

Берілген период үшін жылдық коэффициент уақыт келе өсе бастады, және оның өсуі 3% құрайды.

2007-2009 жылдардағы период бойынша, іске асырылып жатқан өнімнің көлемі арқасында, қор қайтару мөлшері 0,97 теңгеге азайды, ал ОПФ-тың ортажылдық құнының 12151 мың теңгеге өсуі арқасында, қор қайтару мөлшері 0.59 теңгеге азайды.

Осылайша, 2008 жылдағы қор қайтарудың жалпы азаюы 1,56 теңгені құрайды.

2008-2009 жылдардағы период бойынша, іске асырылып жатқан өнімнің көлемі арқасында, қор қайтару мөлшері 0,72 теңгеге азайды. Осылайша, 2009 жылдағы қор қайтарудың жалпы азаюы 1,1 теңгені құрайды.

Қоркөлемділік.

Қоркөлемділік, шығарылып жатқан өнімнің 1 теңгеге негізгі өндірістегі қорлардың құны қаншаға келетінін және кері қор қайтару көрсеткіші бола алатынын көрсетеді. Алынған есептеулерден көрініп тұрғандай, 2008 жылы қоркөлемділік 0,05 теңгеге өсті, ал 2009 жылы 0,17 теңгеге қайтадан азайды, осыдан, 2008-2009 жылдар арасындағы СМР көлемінің тез темпен өскенін түсіндіреді.

Кәсіпорынды кадрмен қамтамасыз ету

Еңбек ресурстарын талдау мақсаты, ол өндіру еңбегінің есебінен өндіріс эффективтілігінің өсу резервтерін ашу, жұмысшылар санын рационалды қолдану, және олардың жұмыс уақытын құрайды.

Қоғамдық кәсіпорынның интенсификация, оның экономикалық эффективтілігінің өсуі және өнім сапасы кәсіпорын коллективінің еңбектерінің шаруашылық ынталарының максималды дамуын болжайды. Экономика дамуының заманауи дәуірінде, ең алдымен, өткен периодпен және берілген тапсырмемен салыстырғанда, өндіріс процесінде қандай өзгеріс болғанын біліп алу керек.

Еңбек ресурстары – бұл халықтың бір бөлігі, ол сала сәйкес келетін керекті физикалық жабдықтарға, білімге және еңбек дағдыларына ие.

Кадрлармен бөлімшелерді жинақтау жаңа жұмыс орындардың жылдық жоспарын түзумен, қарапайым кемудің орындалуымен, және де аққыштықтың толтырылуымен іске асады.

Кадрлар бөлімімен кәсіпорын талаптарына сай және анықталған белгілер бойынша кандидаттар сәйкестігін бағалау мен оларды жарамдылыққа тексеру мақсатында қызметшілерді жұмысқа тарту мен таңдау жүргізіледі.

Жұмысшыларды жұмысқа тарту үшін СМИ қолданылады, халықты әлеуметтік сақтау және еңбек бойынша қалалық басқармамен, жұмысты даму орталығымен, қаланың оқу орындарымен үнемі байланыста болды.

Кадрлар бөлімімен «кандидаттың бос орынға анкетасы» жасалып және енгізіліп қойылған, оны талап етілгенге сәйкестіктері бар талапкерлерге толтыруға ұсынылады, бірақ ол жоқ болса, уақытша емес талап етілгендерге бос орын жоқ.

Барлық жұмысқа алынғандарға кадрлар бөлімімен жасалған «Ескерту» беріледі, онда «Жұмыс ішіндегі тәртіп ережелері», Коллективті келісім-шарты, «Қазақстан Республикасының еңбек туралы» заңы көрсетілген

Барлық жұмысқа алынған жұмысшылар сапа саясатымен, зауыттыңдаму перспективаларымен танысуы керек.

Еңбек ресурстарымен қамтамасыз ету динамикасы

Кесте 5

Қызметкер категориясы

жылдар

Өсу темпі, %

Жалпы өсу темпі,%

2007

2008

2009

2008

2009

2007

2009

2008

2007

2009

2007

2009

2008

Ұжым бойынша жалпы

117,5

123,0

104,3

17,9

23,0

4,3

Соның ішінде:

Негізгі қызмет бойынша

111,4

117,1

105,1

11,4

17,1

5,13

Олардың ішіндегі жұмысшылар

106,6

113,3

106,2

6,67

13,3

6,25

Басқаратын жұмысшылар

140

100

140

100

—

Мамандар

166,6

100

66,6

—

Негізгі емес қызмет

175

100

—

Кәсіпорынды еңбек ресурстарымен қамтамасыз ету талдауын өткізе отыра қарағанда, 2007 жылмен салыстырғандағы, 2008 жылдың өсу темпі 17,95% құрайды, 2009 жылы, 2008 жылмен салыстырғанда, 104,35% құрайды.

2007 жылғы, 2009 жылмен салыстырғанда, адам саны 7 адамға өсуі асфальтобетонды зауытты алғанмен байланысты, 2008-2010 жылдардағы период бойынша жұмысшылар саны 2 адамға өсті. Бұл екі жаңа бірлік техника сатып алумен тығыз байланысты, ол тез арада СМР көлемінің өсуіне әкелді.

Еңбек ресурстарының құрылымдарының өзгерісі

Кесте 6

Қызметкер категориясы	Қызметкердің құрылымы						Салыстырмалы салмақтық өзгерісі
	2007		2008		2009		Салыстырмалы салмақтық өзгерісі
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	2009/ 2007	2009/ 2008
Негізгі қызметтің қызметкері	35	100	39	100	41	100	0	0
Соның ішінде:	30	85,7	32	82,0	34	82,9	-2,78	+0,88
Басқарушылар	2	5,71	2	5,13	2	4,88	-0,83	-0,25
Мамандар	3	8,58	5	12,8	5	12,1	+3,61	-0,63

Еңбек ресурстарының құрылымын талдай отырып көргеніміздей, 2007 жылмен салыстырғанда, 2009 жылғы жұмысшылардың салыстырмалы салмағы –2,78 және –0,83 азайды, ал мамандар саны +3,61 көбейді.

2008 – 2009 жылдар периодында жұмысшылардың салыстырмалы салмағы +0,88 өсті, ал басқарушылар мен мамандар саны, сәйкесінше, –0,25 және –0,63 азайды.

Қызметкерлер санының өзгеру динамикасы

Кесте 7

Қызметкер категориясы	жылдар			Абсолютті ауытқу			Өсу темпі ,%
Қызметкер категориясы	2007	2008	2009	2008 2007	2009 2007	2009 2008	2008 2007	2009 2007	2009 2008
Орташа тізімді жұмысшы саны	39	46	48	+7	+9	+2	117,9	123,9	107,3
Талдау жылындағы қабылданғандар саны	21	24	30	+3	+9	+6	114,2	142,8	125
Жұмыстан шыққандар	14	22	30	+8	+16	+8	157,1	214,2	136,3
Соның ішінде: Өз келісімімен шыққандар	14	22	30	+8	+16	+8	157,1	214,2	136,3
Қысқартулар	—	—	—	—	—	—	—	—	—

Берілген көрсеткіштерден көрініп тұрғандай, жұмысшыларды жұмысқа алу бойынша айналым коэффиценті жоғарылауға тенденциялары бар, оған СМР көлем мөлшерінің өсуі дәлел бола алады.

Берілген кестеден көрініп тұрғандай, 2007 жылмен салыстырғанда, 2008 жылы орта тізімдегі жұмысшылар саны 23,08% өсті, ал 2001 жылмен салыстырғанда, 2009 жылы 4,35% өсті. Кәсіпорындағы жұмысшылар санының өсуі 2007 жылы сатып алынған асфальтобетон зауытымен және СМР көлемінің өсуімен тығыз байланысты.

Жұмыс күшінің қозғалу сипаттамасы үшін төмендегі көрсеткіштер динамикасын талдап және есептеуіміз керек.

Жұмысшыларды жұмысқа алу бойынша айналым коэффициенті (Кпр)

Кпр00 = 21:39=0,54

Кпр01 = 24:46=0,52

Кпр02 = 30:48=0,63

Жұмыстан шығару бойынша айналым коэффициенті (Кв)

Кв00 = 14:39=0,36

Кв01 = 24:46=0,52

Кво2 = 30:48 =0,63

Кадрлардың аққыштық коэффициенті (Кт)

Кт00=14:39=0,36

Кт01=24:46=0,52

Кт02=30:48=0,63

Коэффиценттер динамикасын 2-суреттен көруге болады.

Еңбек ресурстарының қолдануын талдау

Кесте 8

көрсеткіш	жылдар			Абсолютті ауытқу +/-			Өсу темпі, %
көрсеткіш	2007	2008	2009	2008 к 2007	2009 к 2007	2009 к 2008	2008 к 2007	2008 к 2007	2009 к 2008
Орташа тізімдегі жұмысшылар саны	35	39	41	4	6	2	111,43	117,14	105,13
Барлық жұмысшылармен еңбекпен өтеуі, мың.адам.	77,07	81,77	86,27	4,7	9,2	4,5	106,1	111,94	105,5
Барлық жұмысшылармен атқарылған еңбек өтеу-мың адам.	8,11	8,61	9,08	0,5	0,97	0,47	106,17	111,94	105,6
Бір жұмысшының атқарған еңбек өтеуі мың.	2,202	2,097	2,104	-0,105	-0,098	0,007	95,23	95,55	100,33
Жұмыс күндердің орташа жұмыс уақыты	9,5	9,5	9,5	0	0	0	100	100	100
Бір жұмысшымен атқарылған еңбек өтеу күндері	231,8	220,7	221,05	-11,1	-10,3	0,8	95,23	95,55	100,33

Еңбек өнімділігін талдау

Кесте 9

көрсеткіш	жылдар			Абсолютті ауытқу +/-			Өсу темпі %
көрсеткіш	2007	2008	2009	2008- 2007	2009- 2007	2009- 2008	2008- 2007	2008- 2007	2009- 2008
Тауар өнімінің шығуы, Тг	69238029	58671637	80754601	-10563392	+11561372	+22082964	84,74	116,63	137,64
Жұмысшылар саны, адам	39	46	48	+7	+9	+2	111,43	117,14	105,13
Жұмысшылар саны, адам	35	39	41	+4	+6	+2	111,43	117,14	105,13
Жұмысшылардың салыстырмалы салмағы	0,897	0,848	0,854	-0,05	-0,044	+0,006	94,53	95,21	100,71
Барлық жұмысшылармен атқарылған еңбек өтеу уақыты, мың адам	77,07	81,77	86,21	4,7	9,2	4,5	106,1	111,94	105,5
Барлық жұмысшылармен атқарған күн, мың адам	8,11	8,61	9,08	0,5	0,97	0,47	106,1	111,94	105,5
Бір жұмысшымен атқарылған еңбек өтеу, мың адам	2,202	2,097	2,104	-0,105	-0,098	0,007	95,23	95,55	100,33
Бір жұмысшының орташа жылдық өндіру, мың адам	1775334	1275470	1682388	-499864	-92946	406918	71,84	94,76	131,9
Бір жұмысшының орташа жылдық өндіру, мың адам	1978229	1504401	1969624	-473828	-8605	465223	76,04	99,57	130,92
Өнімнің орташа сағаттық өңделуі, тг.	898,378	717,52	936,07	-180,858	+37,69	+218,55	79,86	104,2	130,46

Жоғарыда көрсетілгенкесте бойынша, 2007-2008 жылдар арасындағы өнімді өңдеу көрсеткіштері төмендеуге тенденциялары болды. Сондықтан, бір жұмысшының орташа жылдық еңбек өтемі 499,8 теңгеге немесе 28,2% азайды, ал бір жұмысшынікі сәйкесінше 473,8 мың теңгеге немесе 24% азайды.

2008-2009 жылдардағы айта кету керек, ондағы өңдеу көрсеткіштері көбейді және олар мынаны құрады: бір жұмысшының орташа жылдық өңдеуі 406,9 мың теңгені немесе 31,9% құрады; жұмысшының орташа жылдық өңдеуі – 465,2 мың теңгені немесе 30,9 % құрады.

Осы өсу жұмысшылардың материалды қызығушылық факторларымен шартталған, оның корытындысы жалақының көбеюі және еңбек механизациясының көбеюі.

2008-2009 жылдар арасындағы шынжыр тіреуіш тәсілі бойынша, бір жұмысшының орташа жылдық өндірісінің өзгеруінің факторларға әсерін есептейміз.

Орташа жылдық өңдеу өзгерісіне факторлардың әсері (мың теңге)

Кесте 10

Көрсеткіш	∆
∆ГВ (УД)	-96,9
∆ГВ (Д)	-80,4
∆ГВ (П)	-0
∆ГВ (СВ)	-321,6
∆ГВ (жалпы)	-498,9

Жоғарыдағы кестеден қарап, бір жұмысшының жылдық өңдеудің төмендеу себебі, орташа сағаттық өнімді өңдеуінің азаюы екенін көреміз.

Және де осы кестеден, бір жұмысшының жылдық өңдеуінің өсу себебі, ол бір жұмысшының орташа сағаттық өңдеуінің өсуі болып табылады. Ол жалпы қорытындыдағы жылдық өңдеудің 406,5 мың теңгеге өсуіне әкеп соқты.

Өнімнің еңбеккөлемділігін талдау

Өнімнің еңбеккөлемділігі

Кесте 12

көрсеткіштер	жылдар			Көрсеткіш деңгейінің өсуі, %
көрсеткіштер	2007	2008	2009	01 00	02 00	02 01
Тауарлы өнімнің шығарылуы, мың теңге.	69238,029	58671,637	80754,601	84,74	116,63	137,64
Барлық жұмысшылардың өтеу уақыты	77074	81769	86274	106,09	111,94	105,51
1мың теңгеге салыстырмалы еңбеккөлемділік. 1 сағатта.	1,113	1,394	1,068	125,25	95,96	76,61
Өнімнің күндізгі өңделуі, мың теңге.	0,898	0,717	0,936	79,86	104,2	130,46

Кестеден көрініп тұрғандай, 2008 жылы, 2007 жылмен салыстырғанда, өнімнің еңбеккөлемділігінің өскені байқалады:

1, 394 : 1,113 · 100 = 125,25

125,25 –100 = 25,25%

2009 жылы, 2008 жылмен салыстырғанда, өнімнің тағы да еңбеккөлемділігінің төмендегенін байқауға болады:

1,068:1,394 · 100 = 76,61; 76,61 – 100= -23,39%

Еңбек өнімділігінің өсуі (сағаттық өңдеу) өнімнің орташа сағаттық өңделуінің төмендеу арқасында есептеледі.

∆СВ = ∆ТЕ% · 100/100 — ∆ТЕ%

∆СВ (01)= +25,25 · 100/100 – (-25,25) = -20,14

яғни еңбек өнімділігінің 20,14% төмендеуінен болды.

Ал енді, 2008 жылдың арқасында 2009 жылдың еңбек өнімділігінің нақты өсу шегі анықтайық:

∆СВ (02)= 23,39 · 100/100 – (-23,39)= +30,46

Яғни, еңбек өнімділігінің 30,46% өсуі болды.

Сонымен , 2008 жылмен салыстырғандағы, 2009 жылдың еңбеккөлемділігінің 4,04% төмендеуі қарастырылған, қорытындысында орташа жылдық өнімді өңдеу 4,2% өсуін аламыз.

Бәрімізге белгілі болғандай, осылайша, орташа сағаттық өңдеудің төмендеуі болды, сондықтан, өнімнің еңбеккөлемділігінің өзгерісін анықтай аламыз:

∆ТЕ = ∆СВ% · 100/100 — ∆СВ %

∆ТЕ (01) = -20,14 · 100/100 – 20,14% -25,25%

∆ТЕ (02) = 30,46 · 100/100 + 30,46% = 23,39%

Осы берілгендер арқасында СВ және Те арасындағы тәуелділікті көрсететін суретті саламыз:

						0,936
2002	1,068
				0,717
			1,394
					0,898
		1,113

	— орташа сағаттық өнімді өңдеу, мың теңге.

	— 1 мың теңгеге салыстырмалы еңбеккөлемділік.

3-сурет. СВ және ТЕ арасындағы тәуелділік

Сонымен, еңбек өнімділік деңгейі мен өнімнің еңбеккөлемділігі арасында кері пропорционалды тәуелділік бар және осыдан өнімнің салыстырмалы еңбеккөлемділігі, жұмысшының орташа сағаттық өңдеу факторларына тәуелді.

Жұмысшының орташа жалақысының өзгеруі I (сз) индексімен сипатталады. Ол үшін 2009 жылын 2007 жылмен салыстырамыз.

I (сз) = СЗ (2009)/СЗ (2007)

I (сз) = 301,37/235,07 = 1,282

I (ГВ) = ГВ(2009)/ ГВ (2007)

I (ГВ) = 1682,4 : 1775,3 = 0,948

Жоғарыдағы есептеулер көрсеткендей, кәсіпорындағы еңбек төлемінің өсу темпі, еңбек өнімділігінің өсу темпінен алда келеді.

Алда келу коэффициенті (К_оп.) мынаған тең:

К_оп= I (СВ) / I (СЗ) = 0,948/1,282 = 0,739

Үнемдеу сомасын анықтау үшін (-7) немесе еңбек өнімділігінің өсу темпі мен оның төлемі арасындағы қатынасқа байланысты жалақы қорының артық шығыны (+7) байланысты мына формуламен есептейміз:

+ /-7 = Фот. · ((I(СВ) — I (ГВ) / I (СЗ)

+ /-7 = 14465 · 8 · ((1,282-0,948) / 1,282 = 3768,781 мың теңге.

Яғни, жалақы қорында 3768,781 мың теңгеге артық шығынболды. тыс. тнг.

Ал енді, 2009 жылмен 2008 жылды салыстырайық:

I (сз) = СЗ (2002) / СЗ (2001)

I (сз) = 301,37 : 248,41 = 1,213

I (ГВ) = ГВ(2002) / ГВ (2001)

I (ГВ) = 1682,4 : 1275,5 = 1,319

Жоғарыдағы көрсетіп тұрғандай, талданып жатқан кәсіпорнның еңбек өнімділігінің өсу темпі еңбек жалақысының өсу темпінен алда келеді. Алда келу коэффициенті К_оп_. = I (ГВ) тең: I (CВ)

К_оп_. = 1,319: 1,213 = 1,087.

Еңбек жалақы қорының үнемділігі мынаны құайды

+ 7 = 144,65 · 8 · ((1,213-1,319):1,213) = -1264,117

2.4 Кәсіпорындағы шығынды талдау

Кәсіпорындағы жұмыстың (қызметтің) шығын динамикасы

Кесте 13

Шғын элементі	жылдар			Өзгеру динамикасы
Шғын элементі	2007	2008	2009	2008 к 2009	2009 к 2008	2009 к 2008
Материалды шығын	38191,99	28905,44	42319,06	-9286,55	+13413,62	+4127,07
жалақы	7540	6873	8764	-667	+1891	+1224
Қорға есептелуі	754	687,3	876,4	-66,7	189,1	+122,4
Негізгі қорлардың амортизациясы	975	920	1121	-55	+201	+146
Жалға беру	—	54,8	38,1	+54,8	-16,7	+38,1
Басқа шығындар	8784,9	6026,3	8481,2	-2758,6	+2454,9	-303,7
Толық жалпы құн	56245,931	43466,831	61599,795	-12779,10	+18132,964	+5353,864

Кестеде көрініп тұрғандай, 2007 – 2009 жылдар аралығындағы период бойынша, толық өзіндік құндылық 5353,9 мың теңгеге немесе 9,9 % өсті. Жалға беру және басқа да шығындардан басқа шығын түрлері өсті. Жалға беру 16,7 теңгеге төмендеді, ол 30,5 % құрайды, ал басқа шығындар 303,7 мың теңгеге немесе 3,5 % азайды.

Өзіндік құндылықтың құрылымын талдау

Өнімнің өзіндік құндылығының құрылымы

Кесте 14

Элементы затрат	Сома, теңге				Шығын құрылымы %			ауытқу %
Элементы затрат	2007	2008	2009		2007	2008	2009	01 к 00	02 к 01	02 к 00
Материалды шығын	38191,99	28905,44	42319,06		67,9	66,5	68,7	-1,4	+2,2	+0,8
жалақы	7540	6873	8764		13,41	15,81	14,23	+2,4	-1,58	+0,82
Қорға есептелгені	754	687,3	876,4		1,34	1,58	1,42	+0,24	-0,16	+0,08
ОФ амортизациясы	975	920	1121		1,73	2,12	1,82	0,39	-0,3	+0,09
Жалға беру	—	54,8	38,1		—	0,13	0,06	+0,13	-0,07	+0,06
Басқа шығындар	8784,9	6026,3	8481,3		15,62	13,86	13,77	-1,76	-0,09	-1,85
Толық өзіндік құндылық	56245931	43466831	61599795		100	100	100	—	—	—
Соның ішінде
	Сома, теңге				Шығын құрылымы %			ауытқу %
Өзгермелі шығындар	9759,9	7001,1		9640,3	17,35	16,11	15,65	-1,24	-0,46	-1,7
Тұрақты шығындар	46486	36465,7		5195,5	82,65	83,89	84,35	+1,24	+0,46	+1,7

Кестеден көрініп тұрғандай, 2007-2008 жылдар арасындағы период бойынша өзіндік құндылықтың құрылымындағы материалдық шығынның бөлігі 1,4 % азайды және 2,2% көбейді. Сәйкесінше, осы период бойынша, материалдық шығынның бөлігі 0,8% өсті. Әрбір жылдағы материалды шығындар шығарылып жатқан өнімнің құрылымында ең үлкен (66% үлкен) бөлігін алады. Бұл, 2008 жылдағы СМР көлемінің үлкеюімен және 2009 жылы оның өсуімен тығыз байланысты.

2009-2008 жылдар арасындағы периодында жалақыға кететін шығын сомасы 667 мыңға теңгеге немесе 8,8% азаяды, ал 2008-2009 жылдар арасындағы период бойынша 189 мың теңгеге немесе 27,5 % өсті. Бұл 2008 жылы V_СМР азаюымен және оның 2009 жылы өсуімен байланысты.

Зейнетақы қорындағы бөліп шығару шығын сомасы жалақы өзгеруіне сәйкес азайды, 2008 жылы ол 66,7 мың теңгеге азайды, ал 2009 жылы 189, 1 мың теңгеге өсті.

Негізгі қорлардың амортизациясына шығын сомасы тегіс өзгермеді; 2007-2008 жылдар арасындағы периодта 55 мың теңгеге немесе 5,6% азайды, ал 2008-2009 жылдар раасындағы периодта 201 мың теңгеге немесе 21,8% өсті.

2007 жылы жалға беру шығыны болмады. 2008 жылы осы шығындар 54,8 мың теңгегі құрады, ал 2009 жылы — 38,1 мың теңге болды. Шығынның өзгерісі жерді қолдану тарифті ұтыс тігудің өзгерісімен байланысты.

Период бойы жалпы шаруашылық шығындарын жұмсау 303,7 мың теңгеге немесе 3,5% төмендеді. Бұл жөндеуге кететін шығындардың азаюымен байланысты.

Жұмысшылардың жалақысына кететін шығын бөлігінің өсуі тегіс жүрмеді. 2007-2008 жылдар арасындағы период бойыншажалақы 2,4 % өсті, ал 2008-2009 жылдар арасындағы периодта 1,58% азайды. В целом же за период 2007-2009 жылдардағы жалпы период бойынша жалақы 0,82% көбейді.

Өзіндік құндылықтың шығын құрылымы 4, 5, 6 суреттерінен көруге болады.

1 теңгелік өнімнің шығын анализі

1 теңгелік тауарлық өнімнің шығыны өнімнің толық өзіндік құндылығының (З_общ.) өзгеруінен азаюы және тауарлық өнім көлемінің (V_ТП) өзгеруіне байланысты. 2000-2002 жылдар арасындағы период бойынша 1 теңгелік тауарлық өнімнің шығынының өзгерісін қарастырайық.

Зед. =

Берілген үшін 1 теңгелік тауар өнімінің шығынын талдау

Кесте 15

Көрсеткіш	жылдар			Өсу динамикасы
Көрсеткіш	2007	2008	2009	2008 к 2007	2009 к 2008
Толық өзіндік құндылық	56245,931	43466,831	61599,795	-12779,1	+18132,964
V тауар өнімі	69238,029	58671,637	80754,601	-10566,392	+22082,964
1 теңгелік тауар өнімінің шығындары	0,812	0,741	0,763	-0,071	+0,022

З _ед. ₀₀= =

З ед.усл. =

Δ З _ед.З_общ = 3 ед. усл. – 3 ед.00 = 0,628-0,812 = -0,184 тнг.

Δ З _ед.V_ТП = 3 ед. 01. – 3 ед. усл. = 0,741-0,628 = +0,113 тнг.

Δ З _ед.общ = Δ 3 ед. общ + Δ З _ед.V_ТП = -0,184+0,113 = -0,071 тнг.

Осылайша, 2007-2009 жылдар арасындағы период бойынша толық өзіндік құндылықтың 12779,1 мың теңгеге азаюы, 1 теңгелік тауар өнімінің 0,184 теңге шығынының азаюына әсер етті, ал 10566,392 мың теңгеге тауар өнім көлемінің азаюы, шешімдік көрсеткіштің өсуі – 1 теңгелік тауар өнімінің шығыны 0,113 теңгеге көбеюіне әсер етті. Жалпы екі факторлардың өзгеруі 0,071 теңгеге 1 теңгелік тауар өнім шығынының азаюына әкеп соқты.

2008-2009 жылдар арасындағы периодты қарастырайық.

З _ед. ₀₁= =

З ед.02. =

Δ З _ед.З_общ = 3 ед. усл. – 3 ед.01 = 1,05-0,741 = -0,309 тыс. тнг.

Δ З _ед.V_ТП = 3 ед. 02. – 3 ед. усл. = 0,763-1,05 = -0,287 тыс. тнг.

Δ З _ед.общ = Δ 3 ед. общ + Δ З _ед.V_ТП = 0,309-0,287 = +0,022 тыс. тнг.

Осылайша, өнімнің өзіндік құндылығының жалпы 18132,96 мың теңгеге өсу себебінен 1 теңгелік тауар өнім шығынының 0,309 мың теңгеге көбеюіне әкелді, ал V _ТП22082,96 мың теңгеге өсуі 1 теңгелік тауар өнімінің шығынының 0,287 теңгеге өсуіне әсер етті. Көрсеткіштердің жалпы өзгеруі – 1 теңгелік тауар өнімнің шығын көрсеткіші екі факторлардың әсерінен өсу жағынан 0,022 теңгені құрады.

2.5. қаржы көрсеткіштерін талдау

Кесте16

Көрсеткіш аты	2007		2008		2009
Көрсеткіш аты	кіріс	шығыс	кіріс	шығыс	кіріс	шығыс
Өнімді өндіргеннен кіріс	69238029	х	58671637	х	80754601	х
Өндірілген өнім	х	56245931	х	43466831	х	61599795
білікті кіріс	12992098	х	15204806	х	19154806	х
Период шығыны	х	8494,539	х	8834,912	х	11384,267
— жалпы адменистративті шығындар	х	8494,539	х	8834,912	х	11384,267
-өндіру бойынша шығындар	х	—	х	—	Х	—
— пайыз бойынша шығындар	х	—	х	—	Х	—
Негізгі қызметтен кіріс (шығыс)	4497,559		6369,894		7770,539
Негізгі емес қызметтен кіріс			55,881		308,636
Қарапайым қызметтен кіріс, салыққа дейін	4497,539		6425,775		8079,175
Салық кірісі бойынша шығындар	х	4728,876	х	1927,732	х	3280,214
Қарапайым қызметтен кіріс, салықтан кейін.	2868,683		4498,043		4798,961
Төтенше қызметтен шығыс	х		х		Х
Таза кіріс	2768,683		4498,043		4798,961

Қаржы-шаруашылық қызметтің шешімдерін талдай отыра, олардың 2007, 2008, 2009 жылдары кәсіпорын тұрақты жұмыс істейді және сәйкесінше, 2768,7; 4498; 4799 мың теңге пайда тапқан. Табыстың керекті көрсеткіштері және олардың динамикасын 16 және 17 кестелерден көре аламыз.

Кесте 16

Табыс көрсеткіштері

көрсеткіштер

2007 ж.

2008 ж.

2009 ж.

Таза кіріс (шығыс)

2768,686

4498,043

4798,961

Кесте17

Табыс динамикасы

2008 — 2007

2009 — 2008

2009 — 2007

соммасында

1729,357

62,5

300,918

6,7

2030,275

73,3

15, 16 және 17 кестесінің негізгі көрсеткіштерінен мынаны қорытамыз. 2008 жылы өсу динамикасында кәсіпорын табысы, 2007 жылдың көрсеткіштерімен салыстырғанда, 1729,357 мың теңгеге жетті. Өсу 62,5% құрады. 2009 жылы ең үлкен көрсеткіш – 4798,961 мың теңге, ол 2007 жылы оның өсуі 73,3% өсуімен салыстырғанда, 2030,275 мың теңгеге өсті. табысқа көптеген факторлар әсерін тигізеді: өндіру кірісі, білікті кіріс, өнімнің өзіндік құндылығы, период шығындары, еңбек өнімділігі. Сонымен қатар, табыс мөлшері кәсіпорынға қолданатын есеп саясатын тәуелді екенін білуіміз керек. Табысқа бірден-бір үлкен әсер ететін негізгі көрсеткіштердің бірі – өндіруден кіретін кіріс. 2008 жылы өндіруден келетін кіріс, 2007 жылмен салыстырғанда, 10566,392 теңгеге азайды және ол 15% құрайды. 2009 жылы өндіруден келетін кіріс, 2008 жылмен салыстырғанда, 23082,964 теңгеге көбиеді және ол 39,3% құрады. 2009 жылғы өндіруден келетін кіріс, 2007 жылғы көрсеткіштерге қарағанда 11516,572 теңгеге немесе 16,6% көп. Осыдан көрініп тұрғандай, табысқа тек өндіруден келетін кіріс ғана әсер етпейді, және де басқа да көрсеткіштер де әсер етеді. Және де таза кіріс мөлщеріне кіріс мөлшерінен, ал кірістің негізгі емес қызметтің негізгі қызметке, 2007 жылы ол жоқ, ал 2008 жылы ол 55,881 мың теңгені құрады, 2009 жылы – 308,636 мың теңге. 2009 жылы негізгі емес қызметтен кіріс, 2008 жылмен салыстырғанда, 452% көбейді. 2008 жылы өнімнің өзіндік құндылығы, 2007 жылмен салыстырғанда, 2779100 мың теңгеге немесе 22,7% азайды, ал 2009 жылы, 2007 жылмен салыстырғанда, 5353864 мың теңгеге өсті және ол 9,8% құрайды. Және осы уақытта жыл сайын шығындар көбейе берді. Сонымен, 2008 жылы, 2007 жылмен салыстырғанда, осы көрсеткіш 4% құрады, ал 2009 жылы, 2007 жылмен салыстырғанда, 28,8% құрады,сәйкесінше, 2009 жылдың 2007 жылға – 34% немесе 2889,728 теңгені құрады. Осыдан қарап, табысқа тек қана өндіруден келетін кіріске тәуелді емес, сонымен қатар басқа да көрсеткіштерге тәуелді. Таза кіріс көрсеткіштеріне құрамалар әсер етеді, олар өнім өнімділігі және тағы да басқа шығындардың жалпы сомасына кіреді. Кәсіпорында шығынды эффективті қолдану кәсіпорын табыс мөлшерімен өседі. Шығынның табыс мөлшеріне тәуелділігі 7 суреттегі диаграммамен көрсетілген.

7 сурет. ЖШС «ЦАСС»-дың табыстарының өсуі (таза кіріс)

Рентабельдік көрсеткіштер

Кесте 18

көрсеткіш	жылдар			Өсу темпі %
көрсеткіш	2008	2009	2009	2008 к 2007	2008 к 2007	2009 к 2008г.
Сату рентабельділігі %	18,76	25,92	23,72	138,17	126,44	91,51
Қызмет өнімінің рентабельділігі %	12,27	15,06	14,1	122,74	114,91	93,63
Капитал рентабельділігі%	4,0	7,66	5,94	191,5	148,5	77,55

Деңгей рентабельділігінің талдау жасағанына қарай отыра, жалпы алғанда, 2007 жылдан 2009 жылдар арасындағы период бойынша, 2007 жылдың сату рентабельділік деңгейінің 18,76% өсуі байқалады. 2000 жылы 23,72% дейін өседі, 2009 жылы қызмет өнімінің рентабельділігі 12,27% өсті, 2007 жылы 14,1% дейін, 2009 жылы капитал рентабельділігі 4%, 2007 жылы 5,94% дейін, 2009 жылы – бұл кәсіпорын, осы қарастырылып жатқан периодтарда, табыс табатынымен түсіндіріледі, ол 2009 жылы, 2007 жылмен салыстырғанда, 73,33% өсті. осы берілген факт материалдармен қамтамасыз ететін жабдықтаушылармен уақытында есептесуге мүмкіндік туғызады, және де

2.3 ЖШС «ЦАСС» -тың басқарылу құрылымының анализы

Қаралым саны: 64

Бишімбаевтың бұрынғы әйелі: Қуандық кіші қажылыққа 5 рет барған

Қазақстанда өз досын өлтірген өзбекстандық азамат табылды

Автобусқа 100 теңге төлемей, жанжал шығарған азамат сотта соңғы сөзін сөйледі

«Не істесе де жарасады»: Қайрат Нұртастың айтқан бейәдеп сөзі желіні шулатты

Ақтөбе облысында оқ-дәрі жарылысынан қаза тапқан әскеридің өліміне кінәлі офицерге үкім шықты

Кәсіпорынның ұйымдастырылу құрылымын басқаруды жетілдіру

КІРІСПЕ

Жоспарлау функциясы

Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде

Ынталандыру басқару функциясы ретінде

Бақылау басқару функциясы ретінде

Басқарылу құрылымының түрлері

Кәсіпорынның ұжымдық құрылымы

Экономист

Техникалық бөлім

Негізгі құралдарды қолдануын талдау

ОПФн

ОПФ күйін сипаттайтын көрсеткіштердің есептеулері

ОПФвыб)/ОПФн

Кесте 4

Кпр00 = 21:39=0,54

Көрсеткіш

Өнімнің еңбеккөлемділігі

көрсеткіштер

Шғын элементі

Көрсеткіш

Табыс көрсеткіштері

Кесте17

Табыс динамикасы

Рентабельдік көрсеткіштер

көрсеткіш

Соңғы жаңалықтар

Бишімбаевтың бұрынғы әйелі: Қуандық кіші қажылыққа 5 рет барған

Қазақстанда өз досын өлтірген өзбекстандық азамат табылды

Автобусқа 100 теңге төлемей, жанжал шығарған азамат сотта соңғы сөзін сөйледі

«Не істесе де жарасады»: Қайрат Нұртастың айтқан бейәдеп сөзі желіні шулатты

Ақтөбе облысында оқ-дәрі жарылысынан қаза тапқан әскеридің өліміне кінәлі офицерге үкім шықты

KZNEWS туралы

Бізбен байланыс

Мобильдік қосымшалар