Кәсіпорынның стратегиялық жоспарын әзірлеу
Мазмұны
Кіріспе
Ι-Бөлім.Маркетингті жоспарлаудың мәні мен мазмұны
1.1.Жоспарлаудың мәні,методологиялық негіздері және өрсеткіштері
1.2.Маркетинг жүйесіндегі стратегиялық жоспарлау
ΙΙ-Бөлім.Кәсіпорынның жұмысын жоспарлау
2.1.«Қант»ААҚ жалпы сипаттама
2.2.«Қант»ААҚ-ның маркетингтік мүмкіндіктерді
талдау
ΙΙΙ-Бөлім.Кәсіпорынның стратегиялық жоспарын әзірлеу
3.1.Кәсіпорынның даму жоспарының негізгі бөлім-
дері мен көрсеткіштері
3.2.Фирма өсу жолының стратегиялары
Қорытынды
Қолданылған әдебиеттер тізімі
Кіріспе
Қазақстан экономикасында маркетингті қолданудың ерекшеліктері мен серпіні және экономикалық субьектілердің қоршаған орта факторларының қағидаларын пайдалану барысына ықпал ету сипаты көбіне өтпелі кезең жағдайына орай анықталады.Қазақстанда маркетинг ғылым бағыты, шаруа-шылық қызмет аумағы және өндірістік-өткізу қызметін ретінде республика-ның нарықтық қатынастарға өтуінен бастап қалыптасты.
Нарықтық қатынастар экономикалық дамуды жетілдірудің үлкен по-тенциалын өзінде жасырады.Бұл нарықта шаруашылық етуші субьектілерді жеке кәсіпкерлік қызметіне шексіз бостандық беруіне байланысты.Жоғары тиімді жұмысқа барлық өсуші өлшемдерде табыстарды немесе пайданы алуға нақты мүмкіндіктер себепші болады.Ең үлкен пайданы алуға ұмтылу кәсіп-керлерді нарықты зерттеуге және сұраныс бар салаларға өз ақшаларын және еңбектерін салуға мәжбүрлейді.
Қазіргі жағдайда көптеген ірі және орта кәсіпорындарда, сондай-ақ банктерде маркетинг қызметі,ал олардың кейбіреуінде департаменттер іс-әрекет етеді.Бұлардағы маркетинг бөлімдерін ұйымдастырудың нақты сызба-лары мен түрлері әр түрлі болуы мүмкін,бірақ олар:нарықты маркетингтік зерттеу,сұраныс жағдайын,тауарлық өткізу,баға және коммуникация ұйым-дастыру сияқты жалпы міндеттерге негізделеді.
Еліміздегі көптеген компаниялар маркетингті жоспарлаумен шұғыл-данбайды.Шағын фирмалардың менеджерлері тек ірі корпорациялар ғана маркетингті жоспарлаумен айналысады деп есептейді.Қазақстандық компа-ниялардың кейбір мамандары нарық өте жылдам өзгереді,сондықтан оны жоспарлау қажет емес деген көзқараста.Мұндай тұжырым қате,жоспарлауды қолданатын компаниялардың жеткен жетістіктеріне көз жүгіртсек,жоспарлау қажет екендігі айқын аңғарылады.Нарықтағы қарқынды өзгерістер шын мә-нінде жоспарлау барысын қиындатады,алайда фирма басшылығына өзгеріс-терді болжауға,оларға әрі қарай қимыл-әрекет жасауға тек мұқият жоспарлау ғана көмегін тигізеді.
Америкалық төрт жүз жетекші компанияны зерттеу мәліметтері жос-парлауды жүйелі жүргізетін компаниялардың сату көлемдері мен пайдасы жоғары қарқынмен өсіп тұратынын көрсеткен.
Көптеген фирмаларға өздерінің ресми қабылдаған жоспарлау мен бақы-лау жүйелерін жетілдіру қажет екені айдан анық.Әртүрлі шешімдерді үздіксіз қабылдау жоспарлауды алмастыра алмайды.Фирма үшін жоспарлау көп жағ-дайда өткізу және табыс көрсеткіштерін жақсартатын жоғары сатылы жұмыс болып саналады.
Фирманың жақсы талқыланған бағдарламалық мәлімдемесін құрастыру өте жауапты іс.Жоспарлау-фирма өзінің құрамына кіретін әрбір өндірісті ба-ғалап,оларды кеңейту,сақтау,доғару не олардың жемістерін жеу туралы қо-рытынды шығаруды талап етеді.
Берілген жұмыстың тақырыбы кәсіпорындағы маркетингті жоспарлау болып табылады.Нарықтық экономика заманында әрбір кәсіпорын өз жұмы-сының тиімділігін арттыру үшін әртүрлі жоспарлар жасайды.Өйткені жос-парлау-басқарудың маңызды бір функциясының элементі болып табылады. Сондықтан да курстық жұмыстың тақырыбы маркетингті жоспарлаудың теориялық негіздері мен «Қант»ААҚ-ның жұмысын тиімді жоспарлаудың маңызы зор.Ол үшін курстық жұмыстың бірінші бөлімінде барлық осы жос-парлаудың тиімділігі және де оның қажеттілігі толық ашылып көрсетілген.
Жалпы курстық жұмыс үш бөлімнен тұрады:
1.Теориялық:бұл бөлімде маркетингті жоспарлаудың мәні мен мазмұны тура-лы түсініктемелер берілген.
2.Зерттеліп отырған «Қант»ААҚ-ның жалпы қызмет жағдайына талдау жүр-гізілген.
3.Кәсіпорынның қызметінің тиімділігін арттыруда стратегиялық жоспарын әзірлеу.
Курстық жұмыстың осы бөлімдерден кейін қорытынды жүргізіліп,қолданыл-ған әдебиеттер тізімі беріледі.
Ι-Бөлім.Маркетингті жоспарлаудың мәні мен мазмұны
1.1.Жоспарлаудың мәні,методологиялық негіздері және өрсеткіштері
Нарықтық экономикада өнеркэсіпптің тиімді еңбек етуі кэсіпорын жұмысын дұрыс жоспарлауға байланысты болып келеді. Кэсіпорынның негізгі жоспарларына кэсіпорынның даму жоспары, өндірістік багдарлама , кәсіпорынның элеуметтік — экономикалық даму жоспары жатады.
Қазіргі уақытта кэсіпорынның даму жоспарын жасау барысында, жоспарлау методологиясын эрі қарай жетілдіруге көп назар аударылады.
Жоспарлау методологиясына жоспарларды жасаудың барысында, жоспарлау методологиясын дамытудың негізгі бағыттары:
— жоспарларды дамыған ғылыми-техникалық және есептік -экономикалық негіздеуді үлғайту;
— қажетті нормалар мен нормативтерді қолдану;
— өндірісті техникалық — экономикалық негіздеу;
— баланстық есептеулер жүргізу;
— өндірістің тиімділігін арттыру көрсеткіштерінің жүйесін жақсарту;
— материал сыйымдылығын, қор сыйымдылығын азайту;
— еңбек өнімділігін арттыру;
— жоғарғы сапалы өнім шығаруды үлғайту;
— жоспарлардың ыңғайлылығын, ықшамдылығын қамтамасыз ету және т.б.
Кәсіпорынның даму жоспарын прогрессивті техникалық — экономикалыкг нормалар мен нормативтерді қолдаігу арқылы негіздейді. Норма дегеніміз қандай да бір өнімді шығаруға кететін қажетті шикізат, материал, отын энергияның ең көп кеткен шығыны, ол абсолюттік шама болып есептеледі.
Норматив дегеніміз — салыстырмалы шама, еңбек құрал-жабдықтарының қолданылуын көрсетін көрсеткіш.
Нормалар мен нормативтерді жасаған кезде, ғылым мен техниканың жаңа жетістіктерін, технологияның өндірістік қуатын кеңінен қолдануды жэне алғы өнеркәсіптік тэжірибені есепке алып отыру керек.
Техникалық — экономикалық нормалар мен нормативтер мынадай топтар бойынша жасалынады:
— нақты еңбек шығындары (өнімді шығаруға кеткен уақыт шығыны, қызмет ету нормасы, жұмысшылар санының нормативі)
— нақты еңбек шығындары (өнімді шығаруға кеткен уақыт шығыны, қызмет ету нормасы, жұмысшылар санының нормативі);
— материалдық шығындар нормасы (шикізат, материал отын, жылу, энергия, жабдықтарын үлестік нормалары);
— еңбек құрал — жабдықтарын қолдану нормативтері (машиналарды, ірі құрал — жабдықтарды, механизмдерді, құрал — саймандарды қолдану нормативтері);
— өндіріс процесін ұйымдастырудың нормативтері (өндіріс циклының Ү-зақтығы, аяқталмаған өндірістің көлемі, шикізат, материалдар, отынның қорлары);
— іске қосылатын кэсіпорын, өндірістер, цехтар мен агрегаттардың жобада берілген өндіріс куатын игерудің нормасы. Бұл арқылы өндіріс қуатының қаншалықты көлемде қолданылуы есептелінеді.
Нормалар мен нормативтер эртүрлі жағдайларда қолданылады. Тірі еңбек шығындарының нормасы еңбек өнімділігінің деңгейін, жұмыс уақытының қолданылу деңгейін, еңбекақының көлемін анықтауға қолданылады. Материалдық материалдың жеке түрлері анықталады.
Нормалар мен нормативтер өнімнің өзіндік қүнын анықтау үшін қолданылады.
Жоспарларды техникалық — экономикалық негіздеу арқылы олардың көрсеткіштерін анықтайды.
Жоспарлар мынадай көрсеткіштерді қолдану арқылы жасалынады:
— сандық;
— сапалық;
— көлемдік ;
— үлестік.
Сандық көрсеткіштерге — жалпы өнім мен тауар өнімнің көлемі; сатудың көлемі; жүмысшылардың саны; жалақының қоры; пайда көлемі, эртүрлі өндірістік шығындардың мөлшері жатады.
Сапалық көрсеткіштерге — өндірістің экономикалық тиімділігі, еңбек өнімділігінің өсуі; өзіндік құнды азайту, өндіріс түрақтылығы, қор сыйымдылығы; өнімнің сапасы жатады.
Сандық және сапалық көрсеткіштер бір-бірімен тығыз байланысты болады.
Көлемдік көрсеткіштерге — өндірістің жалпы көлемі, жеке процестер мен факторлардың көлемі жатады.
Үлестік көрсеткіштерге — бір-бірімен байланысты бірнеше көрсеткіштердің арақатынасы жатады; мысалы: бір өнімді шығаруға кеткен металл шығыны.
Өнеркэсіптің жоспарлық көрсеткіштерін есептеу үшін табиғи, еңбек жэне құндық өлшемдер қолданылады.
Табиғи өлшемдер — өндірістің көлемін, материалды ресурстарды жоспарлағанда қолданылады. Олар сапалық жэне сандық көрсеткіштерді қамтиды.
Еңбек өлшемдері — еңбек өнімділігін есептегенде, жалақының мөлшерін, өнім нормасын есептегенде қолданылады. Әдетте норма — сағатпен белгіленеді.
Құн өлшемдері — көрсеткіштердің қүнын көрсетеді. Құн өлшемі арқылы өнімді сату көлемі, тауар жэне жалпы өнім жоспарланады.
1.2.Маркетинг жүйесіндегі стратегиялық жоспарлау
Көптеген фирмалар ресми қабылданған жоспарсыз жұмыс атқаруда. Жаңадан құрылған фирмалардың басшылары жұмыспен сонша көп айналысатындығьшан олардың — жоспармен айналысуға уақыты жоқ. Кемелденген фирмаларда, көптеген басқарушылардың айтуынша, олар осы уақытқа дейін формалъды, жоспарлаусыз да жұмыстарын орындап келе жатқандықган, оның онша маңызы болмағаны ғой деп санайды. Олар жоспарды жазбаша дайындауға уақытын алғызғысы да келмейді. Олардың айтуынша, нарықтағы жағдай соншама тез өзгеретіндіктен, жоспарлаудан онша пайда болмай, ол ақыр аяғында шаң болып сатыда жатады. Міне, сондықтан жэне де басқа бірқатар себептерден кептеген фирмалар өздерінде формальды жоспарлаумен айналыспайды.
Дегенмен, формалъды жоспарлау бірталай пайдалардан дэмелендіреді. Ол пайдаларды Мелвшіл Бранч мьгаадай ретімен атап өтеді:
- Жоспарлау басшыларды турақіы түрде келешекті ойлауға итермелейді.
- Ол фирманы алдын ала жасалған әрекеттеріне тура үйлестіруге мүмкіншілік береді.
- Ол келешекте бақылауға болатьш жұмыс көрсеткіштерін белгілеуге мүмкіншілік береді.
- Ол фирманың ез міндетгерін жэне саяси нұскауларын дәл анықтауға мәжбүр етеді.
- Фирманың төтенше езгерістерге дайыңдығын жоғарылатады.
- Ол барлық лауазымды адамдардың міндеттерінің өзара байланысын көрнекті керсетеді. *»
Стратегиялық жоспарлау фирма шегіндегі басқа жоспарлар үшін плацдарм болатын болғандықтаі^ оны ең алдымен қараймыз. Стратегиялық жоспарлауға бьшай деп анықтама береміз:
Стратегиялық жоспарлау — б^л маркетингілік ерісте фирма мақсаты мен потенциальды мумкіншіліістерін стратегиялық қатынаста болдыру және жалғастыруға керекті басқару процесі. ГШ фирманың дәл тужырымдалган бағдарламалық мәлімдемесіме, көмекші мақсаттар мен міндеттер мазмұндамаларьгаа, дұрыс шаруашьшық портфеліне жэне есу стратегиясына сенеді. Стратегиялық жоспарлаудың кезендері 2 суретте келтірілген, ал оларды суреттеу төменде беріледі:
Фнрма бағдарламасы
Фирманың міндеті хөнемақраты
Шаруашылых. поргтфелі-нін еркендеу жоспары
Фирманьщ есу стратсгиясы
2 сур. Стратегияпьщ жоспарлаудың кезеңдері
Қазіргі кезде қазақстандық кәсіпорындар негізінен стратегиялық жоспарлауда қарағанда, жедел жоспарлауды көбірек пайдаланады. Стратегиялық жоспарлау нарықтағы бәсекелестік курестегі басты фактор болып табылады.
Стратегиялық жоспарлаумен айналысатьш фирмалардың жетістіктері жоғары болатындығы зерттеулер нәтижесіяде анықгалған. Стратегаялық жоспарлаудың мәні болашақга ;гехнологиялық экономикалық және әлеуметтік-мәдени өзгерістерге байладшсты өсіп отырады.
ΙΙ-Бөлім.Кәсіпорынның жұмысын жоспарлау
2.1.«Қант»ААҚ жалпы сипаттама
«Қант» ашық акционерлік қоғамы Жамбыл облысының тараз қаласының шығыс өңірінде орналасқан. Қант өндірісі жалпы тамақ индустриясында ең алғы саласы болып табылады. «Қант» акционерлік қоғамы шаруашылык объекі ретінде. Кәсіпорынның 1993 жылы 17 желтоқсанда тіркелінді. Куэлік N 10508. жарғы облыстық әділет басқармасымен бекіттілді. «Қант» акционерлік қоғамы заңды тұлға және өндірістік қызметін Қазақстан Республикасының қызмет етуші заңы және жарғысы негізінде жұмысын жүргізуде. «Қант» акционерлік қоғамы өз алдына балансы, банктік есел шоты жэнеөзінің аты көрсетілген мөрі бар. «Қант» акционерлік қоғамы қызметінің мақсаты болып өндірістік қызметтен табыс алу. «Қант» акционерлік қоғамының негізгі өндірісіне — ком, патока, эк шығару өнімдері жатады. Қосымша өндірісіне — жылу, электро энергияларын, су қамтамасыз ету жэне су коймаларын, химиялық тазартылған су, қысылған ауа, қаптарды шығару жэне жөндеу, теміржолдық көлікке кызмет көрсету, жөндеу — механикалык шеберхананың қызметі, электроцехтың қызметі, КИПиА цехының қызметі, жөндеу — қүрылыс учаскісі жатады.
«Қант» акционерлік қоғамы өзінің тарихын жамбыл қант комбинаты болып бастады. Оның қүрылысы 1932 жылы каңтарда басталды. 1937 жылы ақпанда іске қосылды. Уақыт ағысымен кәсіпорынның аты да, басқаруы да өзгеріп отырды.
1932 жылдың қаңтарынан ССРО құрылыс жөніндегі халык комиссариатының қант зауыттарының құрылысы мен монтажы жөніндегі бүкіл одақтьщ трестінің Әулие-Ата қант зауытының құрылыс конторасы.
1935 жылдың қаңтарынан Қаз ССР Оңтүстік Қазақстан облысынын Алматы қант қызылша трестінің Әулие — Ата зауыты.
1938 жылдың қаңтарынан Қаз ССР Оңтүстік Қазақстан облысының жамбыл қант қызылша зауыты.
1939 жылдың қаңтарынан — «Жамбыл қант комбинаты» 1993 жылдың қазанынан «Қант» акционерлік қоғамы. «Қант орталығы» ЖШС-тің мерзімі 5 жылға созылған сенімділік басқармасының қол астында. Бизнес — жоспары өнеркэсіптің өзінде жасалынады шикізатпен фирманың президенті қамтамасыз етеді (шетелдік қант — сырец). Одан баскакузде зауыт жеке тұлғалармен, шаруа қожалықтармен келісім шартқа тұрып олардың өткізген қант қызылшасын өңдейді. Қызылшаның өңдеген ақысына өңделген заттын 35 % кәсіпорында қалады.
«Қант» акционерлік қоғамы шығарылатын өнімін негізгі номенклатурасы: кұмшекер, кант рафинады жэне т.б. ассортименттер.
«Қант» акционерлік қоғамы келесі құрылымдык бірліктерден түрады: қант қызылша зауыты, рафинад зауыты, ТЭЦ, механикалык цехі, шикіpfn бөлімі. Олардың бәрі кэсіпорын территориясында орналасқан жіне қызметтерін Қазақстан республикасы заңына сэйкес атқарады.
АӨК қант өнеркәсібі республикада ең ірі тараз шақпа қант шығаратын комбинаты негізінде дамыған. Бүл комбинат жергілікті шикізаттарды пайдаланып, республиканың барлық шақпа қаңтын өвдіреді. Қант өндірісінің қалдығын пайдалану негізі де осы АӨК республикада шыарылатын этил спиртінің 2/3 жуығы өндірледі.
Қант өнеркәсібі көп көлемді шикізат өндеп аз көлемді ілеспелі өнім бередІ. Сондықтан кант кәсіпорындарын шикізат көздеріне және осы саланың қалдықтарын түтынушыларға жақын орналастыру жөн.
Кез келген әлеуметтік — экономикалык жүйе біршама дербес бірақ өзара байланыс екі бөліктен тұрады. Басқарылатын жэне басқару?
Басқару — үйымдасқан жүйеге нысаналы турде ықпал жасау оның белгіленген қүрылымын сақтау, кызметтің тәртібі мен мақсатын қолдау. Түрлері: заттарды басқару — технологиялық процестерді басқаруга саяды; адамдарды басқару — өндірісті (өндірістІк ұжымдарды) басқаруга саянды. Органдар (ақпараттын болуы), кадрлар (басқарушылар, мамандар орындаушылар), басқару техникасы (ақпарат жинау, тарату, өңдеу құралдары) жүйесі басқарудың материалдық негізі болып табылады.
Кәсіпорынды басқару — басшының не басқару органдарының адамдарды бірлескен еңбек үшін келістіретін және біріктіретін нысаналы, реттеушілік ықпал жасауы. Ол басқару принциптерін және меншік иесінің өз мүлкін шаруашылыққа пайдалану қүқықтарын үштастыру негізінде кәсіпорынның жарғысына сэйкес жүзеге асырылады. Жалпы алғанда кәсіпорынды басқару басқарушылық шешімдедің принциптерін, функцияларын, әдістерін, теориясын, үйымдық күрылымды, техникалық қүралдар мен технологияны автоматтандырылған басқару жүйелерін қамтиды.
Басқару әдістері — басқару қызметінің тэсілдері, олардың көмегімен еңбек ұжымыньщ, жекелеген орьшдаушылардың жүмысы баскару объектісінің алдында тұрған мақсаттарга жетуге бағытталады. Олар экономикалық заңдар талаптарын практикада әске асыру кұралы болып табылады, оларды зерделеу жэне пайдалану әрбір басқарушылық шешімді практикалык негіздеу, басқарудың нақты мақсатына қолжеткізу үшін қажет. Олардың көмегімен басқару қызметкерлеріне, олар арқылы жэне солардың қатусуымен өндіріске немесе қызметтің басқа да саласына ықпал етеді. Жекелеген жүмыстарды немесе ережелерді орындау тэсілдерін, басқарушылық шешімдерді эзірлеу мен оңтайландыру әдістерін қамтитын басқару процесінің әдістерінен өзгеше түрде басқару эдістері басқару объектісіне ықпал ету тэсілдерінің жиынтығымен сипатталады. Басқару эдістері жүйесінде өзара байланысты және өзара тәуелді, жиынтығында баскару объектісІнің алдында түрған кешенді міндеттерді шешуге мүмкіндіқ береті эдістердің мынадай топтары қабылданған: экономикалық эдістер, әкімшілік (ұйымдастыру — өкім беру) эдістер және элеуметтік -психологиялық эдістер. Бүлардың эрқайсысында басқару объектісіне ықпал жасаудың белгілі бір сипаты бар жэне олардың жиынтығы кешенді жүйені құрайды.
«Қант» ашық акционерлік қоғамының басқару құрылымы келесідей формада белгіленген:
Атқарушы директор — кэсіпорынының барлық өндірістік — шаруашылық қызметіне басшылық етеді. Директорге: техникалық директор, президент кеңесшісі, бас бухгалтер, заң бөлімінің басшысы, бас бухгалтер, заң бөлімінің басшысы, экономика бөлімінің басшысы, бас агроном, маркетинг жэне коммерция бөлімінің басшысы, кадрлар бөдімінің басшысы бағынады.
Техникалық директор — негізгі өндірісті жэне көмекші цехтардың жұмыстарын қадағалайды. Оған қү_м шекер жэне шақпақ қант зауыттарының бас инженерлері, ТЭЦ жэне ТВК, КРШиА басшылары, электорцехтар, ткміржол цехы, жөндеу — құрылыс учаскісі және механизациялау цехы бағынады.
Бас бухгалтер — шаруашылық жұмысының қаржы жэне бухгалтерлік есеп мэселелерін жүргізетін директордың көмекшісі қызметін атқарады. Бас бухгалтер шикізаттың, материалдардын, дайын өнім жэне оның сатылуын бақылайды. Бас бухгалтерге еңбек ақыны есептеумен айналысатын есептік бөлім жэне орталық бухгалтерия бағынады.
Заң бөлімінің бастығы — заң бөлімін басқарады, кэсіпорынның заңбы -құқықтық мэселелерімен, келісім шарттарды, бұйрықтар, еңбек жэне өндірістік тэртібін қадағалайды.
Экономика бөлімінің бастығы — «Қант» акционарлік қоғамының экономикалық жұмысын басқарады. Бұл бөлім өнімді өндеу бағасы бойынша көптеген қызмет түрлерінің статистикалық жэне өндірістік есепті құраумен айналысады.
Бас агроном — шикізат бөлімі жэне шикізат лабораториясын қадағалайды. Қант қызалшасын қабілдау жэне дайындау жөніндегі директордың орынбасары. Ол қызылша өндірушілермен келісім шартқа тұрады.
Маркетинг жэне коммерция бөлімінің бастығы — өткізу және жабдықтау бөлімдерінің жүмыстарын қадағалайды. Жабдықтау бөлімі қосымша материалдармен, техникамен, құралдармен қамтамасыз етуді қадағалайды. Өйткізу бөлімі — дайын өнімді өткізуді ұйымдастырады.
Кадрлар бөлімінің басшысы — кадрлар бөлімінің жұмысын басқарады. Бұл бөлім жұмысшылардың жеке құрылымының есебін жүргізеді. Кадр бөліміне жымысшылардың жұмыс уақытысының есебін жүргізетін өткізу бюросы бағынады.
Төмендегі кестеде «Қант» ашық акционерлік қоғамының техника -экономикалық көрсеткіштері келтірілген.
«Қант» ашық акционерлік қоғамының техника-экономикалық көрсеткіштері.
Кесте 1.
| № | ЕСөрсеткіштер | өлшем бірлігі | 2000
0) |
2001
а |
2002 | Ауытқу |
| 1. | ^ақтылы бағада тауарлы өнім: | мың тг. | 725640 | 672791 | 1212097 | 486457 |
| 2. | Салыстыр малы бағадағы тауарлы өнім | мың тг. | 8790268 | 7207996 | 10260324 | 1470056 |
| 3. | ІПығарылған өнім көлемі барлығы | тонна | 140814,7 | 111565,8 | 144633,0 | 3818,3 |
| а | Қант
қызылшасынан |
тонна | 6726,2 | 8062,9 | 7692,6 | 966,4 |
| [ІІақпақ кұмшекер | тонна | 4671 | 4602,4 | 7692,6 | 3021,6 | |
| Үгітілмелі шақпақ қанты | тонна | 940,2 | 1400,5 | — | — | |
| ‘Шамбон» шақпақ
қанты |
тонна | 1115,0 | 2060,0 | — | — | |
| б | Иіетел
шикізатынан |
тонна | 134088,5 | 103502,9 | 136940,4 | 2851,9 |
| Шақпақ құмшекер | тонна | 130198,5 | 100585,5 | 125646,1 | 4552,4 | |
| Үгітілмелі шақпақ кані | тонна | 2566 | 1841,4 | 2748,7 | 182,7 | |
| ‘Шамбон» шақпак
канты |
тонна | 1324 | 904,8 | 3115,0 | 1791 | |
| 1 кг-дық буылған шақпақ қант | тонна | — | — | 5430,6 | — | |
| 4 | Еңбеккерлер саны | адам | 1123 | 1123 | 1182 | 59 |
| -жұмысшылар | адам | 1002 | 1006 | 1064 | 62 | |
| 5 | Еңбек ақы қоры | мың тг. | 160465,3 | 182488,6 | 243446,8 | 82981,5 |
| — жұмысшылар | мың тг. | 130715,2 | 149535,9 | 201026,8 | 70311,6 | |
| 6 | 1 еңбеккердің орташа айлық еңбек ақысы | теңге | 11910 | 13540 | 17160,0 | 5250 |
| — 1 жұмысшының | теш е | 10870 | 12390 | 15740,0 | 4870 | |
| 7 | Еңбек өнімділігі | |||||
| — 1 еңбеккердің | мың тг. | 646,16 | 599,1 | 1025,5 | 379,34 | |
| — 1 жұмысшының | мың тг. | 724,2 | 668,8 | 1139,2 | 415 | |
| 8 | Негізгі қолардың жылдық құны | мың тг. | 1138662 | 1141886 | 1191377 | 52715 |
| 9 | өндірістік қорлар | мың тг. | 1117226 | 1120679 | 1180666 | 63440 |
| 10 | Қор қайтарымы | тг/тг | 0,64 | 0,59 | 1,02 | 0.38 |
14
| 11 | Өзіндік кұн ТӨ | мың тг. | 762216 | 558965 | 1097361 | 335145 |
| 12 | 1 теңгеге шығын | теңге | 1,05 | 0,83 | 0,90 | -0,15 |
| 13 | Өнімді өткізуден түскен табыс | теңге | 824375,131 | 700449,0 | 1274649,341 | 450274,2 |
| 14 | Өткізілген өнімнің өзіндік құны | теңге | 715167,13 | 598189,0 | 1122768,758 | 407601,6 |
| 15 | Жалпы кіріс | теңге | 109207,983 | 102260,0 | 151880,583 | 42672,6 |
| 16 | Нақтылы бағадағы ТӨ түскен таза табыс (шығыс) | теңге | -36025,979 | 20116,0 | 2822,338 | 38348,32 |
| 17 | Табыс (шығыс) | мың тг. | -36576 | 113826 | 114736 | 151312 |
Сонымен, «Қант» ашық акционерлік қоғамының техника-экономикалық көрсеткіштерін талдайтын болсақ, есепті жылмен өткен жылды салыстырғанда тауарлы өнім көлемі 486457 мың теңге ге артқан. Ал сатылған өнімнің өзіндік құны 2001 жылы 598189,0 болса 2002 жылы 1122768,758 мың теңге болды. Яғни ол 87,69 %-ға артты. Яғни, бүл салыстырмалы бағамен тауарлы өнімнің артуына байланысты, сонымен ол есепті жыомен өткен жылды салыстырғанда 3052328 мың теңгеге өсті. Ал натуралды түрде шығарылған өнім көлемі 2000 жылы 140814,7 тонна, 2001 жылы 111565,8 тонна, 2002 жылы 144633,0 тонна өнім шығарылды. 2002 жылы кэсіпорынның кейбір қант ассортименттері (үгітілмелі шақпақ қанты. «Шамбон» шақпақ қанты) өндірістен мүлден шығарылып, өндіріске басқа қант түрі, яғни 1 кг-дық буылған шақпақ қантты шығарыла бастады. Оның 2002 жылы натуралды түрде шығарылған көлемі 5430,6 тонна.
Кәсіпорынның еңбеккерлер саны есеп беру жылы базистік жылға қарағанда 59 адамға көбейген. Соның ішінде жұмысшылар саны 58 адамға, яғни 5,3 %-ға көбейген.
«Қант» АҚ-ның еңбек ақы қоры 2000 жылы 160465,3 мың енгеден 2002 жылы 243446,8 мың теңгеге дейін өскен. Соның ішінде жұмысшылардың еңбек ақы қоры 2002 жылы 2001 жылға қарағанда 5,8% -ға өскен. 1 еңбеккердің орташа айлық еңбек ақысы 2002 жылы 17160,0 теңге болса, 2001 жылы 13540 теңге болған, яғни, 3620 теңге өскен. Ал 1 жұмысшының орташа айлық еңбек ақысы есеп беру жылы 2001 жылға қарағанда 3350 теңгеге, яғни 27%-ға өскен. 1 еңбеккердің еңбек өнімділігі 2001 жылы 599,1 мың теңге, 2002 жылы 1025,5 мың теңге болды. Ал 1 жұмысшының еңбек өнімділігі 2002 жылды 2001 жылмен салыстырғанда 470,4 мың теңгеге өсті.
Кәсіпорынның негізі өндірістік қорының орташа жылдық құны 2001 жылы 1141886 мың теңге болса. 2002 жылы 1191377 мың теңге болды. «Қант» АҚ-ның өндірістік қорлары есеп беру жылы базистік жылмен салыстырғанда 59987 мың теңгеге өскен.
2.2.«Қант»ААҚ-ның маркетингтік мүмкіндіктерді
талдау
Фирманың стратегиялық жоспары ол қавдай өндірістермен айналысатыньш және бұл ендірістердің мівдеттерін баяндайды. Енді олардың әрқайсысьгаа жекеленіп нақтыланған жоспарды дайындау кажет. Бгер өндіріс бірнеше ассортимештік топтарды, бірнеше тауарларды, маркаларды және нарықгарды қамтитын болса, онда олардың әр позициясына жеке жоспар дайындалуы керек. Сондықтан біздер өндіріс жоспарларымен, тауарды шығару жоспарларьш, маркалы бұйымдарды шығару жоспарларымен, нарықгағы әрекетгер жоспарларымен кездесеміз. Бұл жоспарлардьщ бәрін бір терминмен -«маркетинг жоспары» деп атаймыз. Маркетингілік жоспардың негізгі тарауларына және маркетинг бюджетін дайындаудың бірізді кезеңдеріне токталық.
Бакыяау кврсеткіш-терінін иеяіметгері
Кяэіргі юрюстшгілік жагдайды баяндау
Крушгіліх хене иұк-ыишіліктер тізбегі
Міадетгер жвне вроб-лемалар тобегі
Мархетинг стратегвясы
Жүиыс бмдарпшасы
Бюдасттер
Баккгау твртібі
3 сур. Маркетинг жоспарының құрылымы
Маркетинг жоспарынын тараулары
Жай не маркалы бұйымдарды шығару жоспары мынадай тараулардан құралады: бақылау көрсеткіштерінің мәліметтері, қазіргі маркетингілік жағдайды баяндау, міндеттер жэне проблемалар тізімі, маркетинг стратегаясы, қауіптілік жэне мүмкіншілік тізбектері, жұмыс баідарламасы, бюджетгер жэне белгіленгендердің орындалуын бақылау тәртібі (3 сур.)-
БАҚЫЛАУ КӨРСЕТКШІТЕРІШҢ МӘЛІМЕТТЕРІ. Жоспардың ең басында жоспарда қаралатын негізгі мақсаттар жэне ұсыныстар туралы кысқа мәліметтер болады. Мысал міне: 1983 ж. маркетингілік жоспары өткен жылмен салыстырғанда фирма табысын және сату көлемін бірқатар өсіруі керек, бакылауға алынған сату көрсеткіші 80 млн долл, ол жоспарланған өсімінің 20%-і. Бұл өсімге жақсарып келе жаткан экономикалық және бәсекелестік жағдайларға жэне де тауарды тарату жағдайына да байланысты қол жеткізуге мүмкіншілік бар сияқты. Болжамдалған табыс мөлшері 8 млн долл, демек, өткен
жылдың көрсеткішімен салыстырғанда 25 % артық. Бұл мақсатқа қол жеткізу үшін ынталандыруға бөлінген бюджет мөлшері 1,6 млн долл, ол жоспарланған сату сомасының 2%-іне теқ. Жарнамаға белінген бюджет мөлшері 2,4 млн долл, ол жосрарланған сату көлемінің 3 %-і.
Бақылау көрсеткіштерінің мәліметтері жоғары сатыдағы басшыларга жоспардың негізгі бағытын тез аңғаруға мүмкіншілік береді. Мәліметтерден кейін жоспар мазмұндамасьш қою керек.
ҚАЗІРГІ МАРКЕТИНГЬШС ЖАҒДАЙ. Жоспардың бірінші негізгі тарауьшда мақсатты нарықшң сипаттамалары жэне фирманың осы нарықтары жағдайы келтіріледі. Жоспарды кұрастырушы нарықты оньщ мөлшері, негізгі сегаентгері, заказчиктердің мұқгаждығы және орталықгың арнайы факторлары бойынша суреттейді, негізгі тауарларға шолу жасайды, бәсекелестердің тізімін келтіреді жэне тарату арнасын көрсетеді.
КАУШТІЛПСТЕР ЖӘНЕ МҮМКШШІЛІКТЕР. Бұл тарау басшыларды тауар алдывда кездесіп қалуы мүмкін кауіптіліктер мен мүмкіншіліктер туралы келешекке көз тастауға итермелейді. Осының бәрінің мақсаты — фирмаға улкен ықпалын тигізуі мүмкін маңызды окиғаларды алдын ала байкауға үйрету. Басқарушылар өздерінің байқауьшша мүмкін болатын максимальды қауіптіліктермен мүмкіншіліктерді санактауы керек. Темекі компания басқарушысы мынадай тізімді болжамдады делік:
І.АКШ-тың бас дэрігері конгресске мынадай заң қабылдау туралы ұсыныс жасады делік. Әр сигарет қорабыньщ ең бетінде бас сүйектің және айқастырылған қос жіліктің суреті және мынадай ескерту орналасқан: «Ғылыми дерек бойынша күндеяікті темекі тарту орта есеппен өмірді жеті жылға қысқартады». *»‘
- Темекі тартуға тиым салынатьш қоғамдық орындар саны ылғи өсуде не темекі тартушыларға жэне оны тартпаушыларға жеке бөлмелер қарастырылуда.
- Темекі егістеріне қңя-құмырсқаның жаңа түрлері шабуыл жасап, егер
олармен күресу жолдары табылмаса, келешекте өсімдіктер шыгамы төмендеп жэне бағаның қатты өсуі ықтимал.
- Фирма лабораториясы салатгы зиянсыз темекіге айналдыруды ашу жолында. Егер бұл табысты болса, денсаулыққа зиян келтірмейтін, сонымен қанататтануға мүмкіншілік беретін темекі пайда болады.
- Сигареттерді шет ел нарықтарында, әсіресе даму үстіндегі елдерде тұтыну тез
өсуде.
- Бірқатар топтар марихуананы легализациялауды талап етуде, демек, оны сату үшін өсіруте еркіндік талап етуде.
Осы айтылған жағдайлардың эрқайсысы сигарет ендірушілерге бірқатар ықпалын тигізеді. Бірінші үшеуін қауіптіліктер деп санауға болады.
Қауіптілікке бІздер былай дей аныктама береміз:
Қауіптілік — накдылы оқиға не колайсыз тендеіщияларға байланысты пайда болған, егер мақсатгы бағыттағы маркетингілІк эрекетгерді қарсы коймаса тауардың тіршілігіне зиян келтіретін не онын өшуіне * экеліп соктыратын қиьшшылықгар.
Сощы үш жағдайды фирманың маркетингілік мүмкіншІліктері деуге болады. Маркетингілік мүмкігапІлікке былай деп аныктама береміз:
Маркетиигілік мүмкшшілік — нақтьшы фирмага бэсекелестеріне қарағанда басылымдылық мүмкіншіліктерін беретін маркетингтің ұнамды бағытгары.
Баскарушы эрбір қауіптіліктщ, эрбір мүмкшшіліктің болу ыктималдылығьш және олардың фирмага тигізетін ыкпальш бағалай бІлуІ кажет.
МІНДЕТТЕР ЖӘНЕ ПРОБЛЕМАЛАР. Тауарға байланысты болатын кауіптілІктер мен мүмкіншілІктерді басқарушы зерттеп, одан туындайтын проблемалар шеңберін белгілеп, оларды шешу міндеттерІн алға қояды. Бұл міндетгер жоспар ж^мыс атқару кезеңІнде фирманьщ қол жеткізуге тырысатын мақсаты ретінде түжырымдалуы керек. Мысалға, баскарушы нарыкгьщ 15%-не, сатудьщ 20 % табыстьшығына кіріс салығын төлегенше және жұмсалған қорга салык төлегенше, 25 % табыстылыққа қол жеткізгісІ келеді. Қазіргі фирманыц нарыктағы үлесІ 10 % деп болжамдалық. Нарыктагы үлесті қайткен жағдайда өсіруге болады деген түйінді проблема туьшдайды. Баскарушы осындай өсіруге тырысу нәтижесінде пайда болатын негізгі проблемаларды қарагысы келетін болуы керек.
МАРКЕТИНГ СТРАТЕГИЯСЫ, Басқарушы маркетинггІң бүл тарауында алға қойылған мэселелерді шешу үшін қенейтілген маркетингілік одісті баяндайды. Маркетинг стратегиясын былаи деп анықтама береміз:
Маркетинг стратегиясы — мекеме басшылыкка ала отырып, езінің
маркетингілік мэселелерр шешуге пайдаланатьш мақсатгы нарык
стратегияларын, марк&тинг кешеаін жэне маркетинг шыгын
деңгейін көрсететін рациональды логикалы құрыльш.
Мақсатты нарыктар. Маркетинг стратегиясы фирма өзінің негізгі
күштерін шоғырландыратын нарық сегментгерін тура атауы кажет. Бұл сегменттер бІр-бірінен ұнату, жауапты реакция жэне табыстылык
көрсеткіштері бойынша айрықшаланады. Фирма өз күштері жэне қуаттарын
бәсекелестІк көзқарас бойынша алғанда жақсы қызмет аткара алатын сегментке
ыошрландыруын орынды деп санауіа оолады. Әрбір тақдалынып алынган сегментке арнайы маркетингілік стратегияны дайындау қажет.
Маркетинг кешені. Басқарушы маркетинг кешенініц жада тауар, жергілікті жерлерде сатуды ұйьшдастыру, жарнама, өткізуді ынталандыру, баға жэне тауарды тарату сияқты элементтеріне жалпылама түрде нақтылы тарауларында баяндалған түйіндІ проблемаларды, мүмкіншіліктерді, кауіптіліктердІ қалай есепке алатыны қөзкарасы бойынша негіздеуі қажет.
Маркетинг шыгыныныц деңгейі. Сонымен қатар басқарушы бү_рын баяндалған барлык стратегияларды Іске асыруға кажеггті маркетинт бюджетІніқ мөлшерін көрсетуі керек. Баскарушы жоғары бюджет жогары өткізу ыктималдылығьш қамтамасыз ететіндігін білгенімен, ол ең жоғары рентабельділікке кол жеткізетІн бюджетті дайьшдауы кажет.
ЖҰМЫС БАҒДАРЛАМАСЫ. Маркетинг стратегиясын мынадай сұрактарға жауап беретін нақтылы бағдарламаға айналдыру кажет: 1) не істелінеді? 2) кашан істелінеді? 3) кім істейді? 4) ол қашан тұрады? Мысалға, басқарушы нарықтың тиесілі үлесІн игеру үшін түйінді стратегия есебінде өткізуді ынталандыруды күшейтудІ таңдауы мүмкІн. Ол үшін арнайы көрмелерге қатысу, сату орындарында экспозиция т.б. сиякты жеңілдету ү.сыныстар тізімі жане олардың жұмыс атқару уақыты көрсетілген өткізуді ынталандыру шараларының дайындалуы қажет. Жыл бойына жаңа проблемалардың, жаңа мүмкіншшіктердің пайда болуына байланысты шаралар жоспарьгаа түзетулер енгізіледі.
БЮДЖЕТТЕР. Шаралар жоспары басқарушыға шынында табыстар мен шығындардын болжамы бола алатын қажетті бюджетті дайьшдауға мүмкіншілік береді. «Кіріс» графасында келешекте сатылатьш тауар даналарының саны және орташа баға — нетто жағынан болжам көрсетІледі. «Шығын» графасьшда өндірістің, тауар қозғалысының жэне маркетингтіц шьтғындары көрсетіледІ. Олардың айырмашылыгы күтіліп отырган табыс сомасын көрсетеді. Жоғары сатылы басшылар үхынылған бюджетті карап, оны бекітеді не оған өзгерістер енгізеді. Бекітілген бюджет материалдар сатып алуға, өндіріс кестесін дайындауға, жұмыс күшіне қажеттілік жоспарын дайындауға жэне маркетингілік шараларды іске асыруға негіз болады.
БАҚЫЛАУ ТӘРТІБІ. Жоспардьщ соңғы тарауьшда барлық белгіленген мэселелерді бақылау тэртібі баяндалады. Әдетте, мақсаттар жэне бюджеттік ассигнованиялар ай сайын не тоқсан сайын белгіленеді, Мундай жағдай жоғары басшыларға эрбір белгіленген уақыт аралығында кол жеткен нэтижелерді бағалау арқылы алдына қойылған мақсатгы көрсеткіштерді орындамаған өидірістерді уақытында ашуға мүмкіншІлік береді деген сөз. Бұл өндірістің басқарушылары кажетті түсІніктемелер береді жзне жағдайды түзету үшін қандай шаралар керектІгін көрсетеді.
Маркетинг бюджетін дайыпдау
Енді біздер өткізуді және табысты белғіленғен деңгейге шығаруды камтамасыз етуге арналған маркетинг бюджетін даЙь’«Пв^ ппоцесін карастырамыз. Әуелі мұндай бюджетті дайындау үлгісІніи. қарапайым мысалы келтіріліп, одан кейін оны калай жетілдірілетіндігі туралы айтамыз.
«Хайнц» фнрмасының кетчуп өндірісінің басқарушысы Джон Смитке жылдық маркетинг жоспарын дайындау қажет деп саналық. Ол ең дұрысы 2 кестеде кеятірілген мақсатш көрсеткіш негізінде жоспарлау деп аталған әдісті пайдалануы мүмкін. Бүл үлгі жоспарлауды бірінше сатыпы түрде орындауды бопжамдайды:
/ кезең: Джон Смит кетчуп нарқының келесі жылға қажетті жалпы көлемін бағалауға кіріседі. Бағалау нарықгың жақын арадағы өсу темпін (6%) нарықтың биылгы келемімен (23,6 млн жэшік) салыстырудан басталады. Осыньщ нэтижесінде нарықіъщ есепті көлемі 25 млн жэшік болуға тиіс.
2 кезец: Смит келесі жылғы кетчуп нарқындағы «Хайнц» фирмасының үлесін болжамдайды. Бүл жағдайда ол фирма осы нарықш 28 % үлесін ұстайды деп санайды.
3 кезең: Смит келесі жылға «Хайнц» фирмасьшың сату көлемін болжамдайды.Егер нарықтың жалпы көлемі 25 млн жәшік болатын болса фирманың қазіргі нарықтағы үлесін сақгаған жағдайда сату көлемінің есепті саны 7 млн жәшік болады.
4 кезең: Смит әр жәшікті дистрибьюторларға 4,45 долл. сатуды белгілейді.
5 кезең: Енді Смит келесі жылы қанша табыс түсетінін есептеуге мүмкіншілік алды — 31,15 млн долл. Бүл санды сату келемінің есепті көрсеткішін (7 млн жәшік) жэшік бағасына (4,45 долл) көбейту арқылы тапқан.
6 кезең: Смиттің есебі бойынша бір жәшік тауардың құбылмалы шығындары 2,75 долл. Бүл сан мынадай шығындардан құралады: томаттар және дәмдеуіштер — 0,5 долл, шишалар және оның қақпақтары — 1, жұмыс күші -1,1, тауар қозғалысын үііымдастыру — 0,15 долл.
7 кезең: құбылмалы шығындарды (2,75 долл эр жэшік) тауардың сату бағасынан (4,45 долл жәшік) алып тастап, қалдығын сату көлемі көрсеткіші саньгаа көбейтіп (7 млн жәшік), Смит вал табысыньпСболжамын аныктап, оның есебінен тұрақты шығындарды және маркетангті ұйымдастыру шығынын өтеп, қалғаны табыс келемі болады. Б^здің мысалымызда табыс көлемі 11,9 млн долл.
8 кезең: Смит тұрақты шығындарды есептеу үшін жэшікке жұмсалатын 1 долл. 7 млн. жэшік санына көбейту арқылы 7 млн. долл. анықтайды.
9 кезең: Смиттің есебі бойьгаша вал табысы 11,9 млн. долл, осының есебінен тұрақты шығындар, маркетинпі үііымдастыру шығындары өтеледі және олардан қалғаны табысқа жатады. Бүл сомадан 7 млн. долл тұрақты шығындар сомасын алып Смит маркетингті ұйымдастыруды өтеуге және табыс есебіне — 4,9 млн долл. қаііғанын есептейді.
10 кезең: кетчупты өткізуден түсуге тиісті бақьшаудағы көрсеткіш 1,9 млн долл.
11 кезең: мақсатгы табыс сомасын (1,9 млн долл) вал табысының маркетинггі ұйымдастыруға және табысқа қалдырылатын бөлігінен (4,9 млн долл) алатын болсақ оның айырмашылығы 3 млн долл. маркетингті өткізуге жүлссауға болады.
12 кезең: Смит маркетингке арналған 3 млн долл. бюджетгі маркетинг кешенінің жарнама, өткізуді ынталавдыру жэне маркегангілік зерттеулер сияқты кң)ылымдары улесіне бөледі. Бөлу әдетті турде өткен жылғы пропорция мөлщерівде, демек, ассигнацияланған кордың 2/3 жарнамаға, 1/3 шамалы төменірегі өткізуді ынталандыруға, ал қалғаны маркетингілік зерттеуді өткізуге жұмсалады.
ТАБЫСТЫ ОПТИМИЗАЦИЯЛАУ НЕГІЗШДЕ ЖОСПАРЛАУ. Мақсаты табыс көрсеткіші негізінде жоспарлау канағатганарлықтай табыс келтіргенімен максимальды табыс келтіруді міндеттемейді. Енді табысты оптимизациялау жоспарьш дайындау проблемасына тоқталамыз. Табысты оптамизациялау басқарушыньщ сату келемінің маркетинг кешенінің басқа қңэалымдарымен байланыста екенін тікелей түсінуді талап етеді. Өткізу көлемінің және маркетинг кешенінің бір немесе бірнеше құралымдарымен байланысын қамтамасыз ету үшін өткізу реакциясьшьэд функциясы деген терминді пайдаланамыз.
Өткізу реакциясының функциясы — аныкталған уақыт аралығында маркетинг кешенінін бір не бірнеше элементтеріне шығъш деңгейінің эртүрлі жағдайында сату көлемін ықгималды түрде болжау.
3 кесте. Мақсатты табысты жоспарлау
| Жоспарлау кезеңдері | Бағалау нэтижелері |
| І.Нарықтың жалпы көлемін болжамдау | 24 йлн жәшік |
| 2.Фирма нарқының үлесін болжау | 28% |
| З.Сату көлемін болжамдау 4.Дистрибьюторларға сату бағасын белгілеу | 7 млн жэшік 4,45 долл әр жэшікке |
| 5.Сатудан тускен соманы санау | 31,15 долл эр жәшікке |
| б.Айналмалы шығымдар сомасын санау | 2,75 долл әр жэшік |
| 7.Кдаамына тұракгы шығындар маркетингті өткізуге | |
| керекті шығындар өтелетін жэне табыс алынатын вал | |
| табыс сомасын есептеу | 11,9 млн долл |
| 8.Тұрақты шығындар сомасын есептеу | 7 млн долл |
| 9.Вал табысының маркетингті өткізуді өтеуге кететін | |
| шыгынын және табысқа қалатын бөлігін есептеу | 4,9 млн долл |
| 10. Мақсатты табыс сомасын есептеу | 1,9 млн долл |
| 11. Маркетингке жұмсауға болатын соманы есептеу | 3 млн долл |
| 12. Маркетинг бюджетін бөлу: | |
| Жарнамага | 2 млн долл |
| Өткізуді ынталандыруға | 0,9 млн долл |
| Маркетингілік зертгеулерге | 0,1 млн долл |
14
Өткізу реакциясының тағы бір функциясы 4 суретте келтірілген. Одан, фирма белгіленген уақыт аралығыяда маркетингке неғүрлым көбірек шығынцанса, солгұрлым өткізу көлемінің өсу ыктималдығы көрсетіпген. Біздің суретІмІзде ирек 8 эрпі түрінде көрсетілген, бірак ол баска түрде де болуы мүмкін, 8-түрлі ирек маркетинг шығынының төменгі деңгейі (100 мың долл) өткізудің өсуінің екі талай екенін көрсетеді. Маркетинг шығынының жоғарырақ деңгейі (200 мын долл) өткізудің деңгейін камтамасыз етеді. Бірақ шығыннын өте жоғары деңгейі өткІзудің пропорционалъды турде өсуІне экеліп соқтырмауы мумкІн, демек, «маркетингілік асьш кету» деп аталатын эффектінің пайда болуы. Шығын деңгейІнің өте жоғары кезІнде сату келемінің қыскаруын біркатар себептермен гусіндіруге болады. Біріншіден, эрбір нақтылы тауарға деген жалпы сұранымның қайсы бір жоғарғы шегі болады. Ен көпімдІ потенциалды тұтьшушьшар тауарды бірден сатып алады, ал конбейтіндердін ешқандай реакциясы болмайды. Жоғарғы шекке жакындаған сайын калған потенциальды түгынушыларды тарту бірте-бірте қымбаттай түседі. Екіншіден, фирма өз маркетингілік ж^мыстарын интенсивтендірген сайьш, бэсекелестер де сонымен айналысатыны сөзсіз. Соның нэтижесІнде әр компания өткІзуге қарсыластықтың өсе түсуіне тап болады. Жэне үшіншіден, өткізу ылғи тұракты өсу темпінде болса ол ақырында табиги монополияны болдырар еді. Әрбір салада тек қана бірден-бір фирма билік жургізер еді. Бірақ бұл жагдай бола коймайды.
100 200 300
Бслгслснген уакьгт аралығьшдаш иаркетинг шышаы, ммң долл.
4 сур. Өткізуреакциясы фуикциясының мүмкін турі
15 Маркетинг кызметінің басқарушысы өткізу реакция функциясын алғашқы бағалауды өз фирмасы жұмысы туралы калай құрастыруы керек? Мұны үш тәсілмен орындауга болады. Біріншіден, статистикалық әдІс деп аталатын, демек, баскарушы өткенде сатылған көлем, маркетинг кешенінің айналмалы деңгейі туралы деректер жинайды және өткізу реакциясы функциясын статистикалык эдістер көмегімен бағалайды. Екіншіден, маркетннгілік шығындар деңгейін жэне оларды бөлуді аналогиялы географиялық не басқа бірліктер бойынша түрлендіріп, кейіннен өткізу көлемінің нэтижелерін елшеуге болатын тэжірибелі эдіс бар. Үшіншіден, қажетті шығындар деңгейш белгілерде эксперттердің негізделгең болжамдарын басшылыкка алатын экспертті бағалау әдісі бар. Өткізу реакция функциясын бағалауға алынған деректерді коммерциялық мекемелер қалай пайдалануына болады? 5 суретте олардың көмектерімен маркетингілік шығындардың оптимальды деңгейі көрсеткішіне шыгуға болатын бІрнеше.ирек сызьщтар көрсетілген. Кілтті ирек өткізу реакция функциясы ирегінетс басталық. Ол екі айырмашылығына карамастан 4 суретте келтірілген 5 — түрлі иректі еске салады. БІріншіден, бүл жағдайда өткізу_ деакциясы сатылған тауар бірліктер саньгмен көрсетілмей ол максимальды табыс деңгейіне сэйкес маркетингілік шығын деңгейін анықтауға мумкіншілік беретін сатудаң алынған ақша сомасын көрсетеді. Жэне, екіншіден, өткізу реакциясының нел белгісІнен жоғарыдан басталатыны көрсетілген, өйткені өткізудің біршама көлемі маркетингке шыгынданбаган жағдайда байкалады.
Маркетингілік шыгындардың оптимальды деңгейІн анықтау ушін маркетинг басқарушысы өткізу реакциясы функциясынан барлық маркетингке жатпайтын шығьгадарды шығарып тастап, соның нәтижесінде вал табысы функциясын алады. Содан кейін маркетингІлІк шығыйДар фуіікциясы нөл белгісінен басталып, маркетинғілік шығынның бір доллары горизонталь бойьшша вертикальдың эр он долларына қатынаста көлбей жогары көтерілетін түзу сызық жұргізіледі. Содан кейін вал табыс функциясынан маркетингілік шығындар функциясын азайту аркылы табыс нетто функциясын шығарады Табыс-нетто функциясы маркетингілік шығың деңгейлершің МГОм<:н жэне Мжогары аралығьгада пайдалы таза табысты көрсетеді, Міне осы маркетингілік шығьтнньщ рациональды диапозоны. Таза табыс функциясы өзінің максимумына М нүктесінде жетеді. Сондықтан максимальды таза табыс келтіретін маркетингілік шығын деңгейі М долл тең болуы керек.
Графикалык шешімді сан бойынша не алгебралық шешіммен алмастыруға болады. Айткандай-ақ, егер өткізу көлемі маркегинг кешенінін бірнешс айналмалысының туындысы болган жағдайда бұл есептеуді бәрі бір орындауга тура келеді.
5 сур. Өткізу көлемі, маркетинг шыгыны денгейі жэне табыс араларыидагы байланыстылык
ΙΙΙ-Бөлім.Кәсіпорынның стратегиялық жоспарын әзірлеу
3.1.Кәсіпорынның даму жоспарының негізгі бөлім-
дері мен көрсеткіштері
Кәсіпорынның даму жоспары мынадай бөлімдерден тұрады:
- Өнеркәсіп өнімін шығару жоспары (өндірістік бағдарлама) — негізгі бөлім болып саналады. Бұл бөлімде әртүрлі өнімдерді құндық және табиғи өлшемдерде шығару жоспарланады және өнім сапасын арттыру қарастырылады. Сонымен бірге кәсіпорындарды мамандандыру, шоғырландыру, жинақтау, құрамдастыру жоспарланады.
- Ғылым мен техниканы дамыту жоспары. Бұл бөлімнің негізгі маңызы — ғылыми — техникалық прогресті жылдамдату, ғылыми — зерттеу жұмыстарын жоспарлау, таза өнімдерді шығаруды жоспарлау, прогрессивті технологияларды қолдану, өндіріс процесін автоматтандыру, автоматтандырылған басқару жүйесін қолдануды жоспарлау, еңбекті ғылыми түрде ұйымдастыру.Бұл бөлімге стандарттандыру мен метрологиялық өлшемдерді жоспарлау да жатады. Ғылым мен техниканы дамыту жоспарының көрсеткіштері: өндірісте жаңадан шығарылған өнім, еңбекті механикаландыру және автоматтандыру деңгейі, жұмысшылардың санын салыстырмалы түрде азайту, өндірістің техникалык жағдайын жақсарту арқылы еңбек өнімділігін арттыру және тауар өнімнің өзіндік құнын азайту, өнімнің сапасын арттыру,құрал — жабдықтарды, материал сыйымдылығын, табиғи өлшемдегі еңбек өнімділігін қолдану және т.б. жатады.
- Өндірістің экономикалық тиімділігін арттыру жоспары. Бұл жоспарда өндірістің экономикалық тиімділігін арттырудың жалпы көрсеткіштері — нақты еңбекті, негізгі қорларды, айналым қорларын, күрделі қаржыны, материалдық ресурстарды қолдану көрсеткіштері беріледі. Бұл бөлімнің негізгі көрсеткіштері — жалпы және таза өнімді өндіру қарқыны, ортақ тұрақтылық, еңбек өнімділігінің өсу қарқыны, қор сыйымдылығы, айналым қорларының айналысы, капитал сыйымдылығы және материал сыйымдылығы.
- Күрделі қаржы және күрделі құрылыс жоспары. Ол жаңа кәсіпорындар салуды, кәсіпорындарды кеңейту және қайта құруды, ірі цехтар мен объектілерді кеңейтуді, өнеркәсіпті техникалық қамтамасыз етуді, өндірістің технологиясын дамытуды, механикаландыру мен автоматтандыруды қамтиды. Негізгі көрсеткіштері- өндірістегі негізгі корлар мен өндірістік қуаттарды іске қосу, жеке объектілер мен өндірістік базаларды салу, өндіріс қуатының өсімі, күрделі қаржылардың көлемі, құрылыс — монтаж жұмыстарының көлемі, аяқталмаған өндірістің көлемі.
- Материалдық-техникалық қамтамасыз ету жоспары. Оған өнеркәсіп өнімдерін шығаруға кететін шығындарды есептейтін материалдық есептеулер жүйесі жатады. Өндірістік өнеркәсіпке қажетті материалдық ресурстарды нормалар мен нормативтерді қолдану арқылы есептеп шығарады. Бұл жоспарда шикізат, материал, отын, энергия және т.б. үлестік шығындарын азайтудың жолдары қарастырылады.
- Еңбек және кадрлар жоспары. Бұл жоспар өндіріс көлемі ұлғаюының және оның тиімділігін арттырудың негізгі белгісі ретінде өнімділігін жүйелі түрде ұлғайтуды қарастырады.Еңбек өнімділігінің көрсеткіші салыстырмалы бағадағы нормативтік таза өнімнің жылдық көлемін өндірістік жұмысшылардың орташа санына бөлу арқылы анықталады. Мұнда жұмысшылардың орташа еңбекақысы саны мен қосымша өндіріске қажетті жұмысшылар саны белгелінеді.
- Өндіріс шығындары жоспары. Бұл жоспардың мақсаты — өндіріске кететін шығындардың көлемін анықтап, осы арқыльі өндірістен алынатын пайданың көлемін табу және материалдық, еңбек және қаржы ресурстарын пайдалы түрде қолдану.
- Қаржылық жоспар (қаржы). Қаржы жоспарында мынадай көрсеткіштер көрсетіледі — айналым қорларын есептеу, олардың айналымын тездету, кәсіпорынның мемлекеттік бюджетпен қарым – қатынасы, негізгі өндіріс қорларын салу және қолдану, пайданы есептеу. Қаржы жоспарының маңызды бөлімі — несие жоспары.
- Кәсіпорын ұжымының элеуметтік даму жоспары. Жұмысшылардың әлеуметтік даму жоспары. Жұмысшылардың әлеуметтік жағдайын, еңбек жағдайын, демалысын ұйымдастыруда жоспарлау шаралары қарастырылады.
- Табиғатты қорғау және табиғат ресурстарын пайдалы қолдану жоспары. Су ресурстарын, жер ресурстарын минералдық ресурстарын және әуе бассейін сақтау мен дұрыс қолдану жатады.
3.2.Фирма өсу жолының стратегиялары
Стратегиялық жоспарлау бар өндірістерді бағалаумен қатар, фирма келешекте қандай өндірістерді иеленгені, қандай ерістерге ез күштерін жұмсау керектігін ашуы керек. Фирманың өсу жоспарын мына мысал арқылы көрсетелік: «Модерн паблишинг компани» баспасы ай сайын тиражы 300 мың дана денсаулық проблемасына арналған жетекші журнал шығарады. Фирманың маркетингілік орталығын тртшушылар ұнатымы, жаңа бәсекелестердің пайда болуы жэне баспа шығыны кезқарасы бойынша алатын болсақ, өте өзгермелі. Фирма келешек он жьшға өзінің өсу жоспарының кешенін дайындауға тырысуда.
Өсу стратегиясын үш деңгейде өткізілген талдау негізінде дайындауға болады. Бірінші деңгейде фирманың қазіргі жұмыс масштабында пайдалана алатын мүмкіншіліктерін анықтайды (интенсивті өсу мүмкіншіліктері). Екінші деңгейде маркетинг жүйесінің басқа салаларымен интеграциялану мүмкіншіліктерін анықгайды (интеграциялы өсу мумкіншіліктері). Үшінші кезеңде сала шегінен тыс мүмкіншіліктерді анықгайды (диверсификацнялы өсу мүмкіншіліктері). 1 кесте осы үш бағытгың эрқайсысында өсудің нақгылы мүмкіншіліктері туралы түсінік береді.
____________1 кесте. Өсу мүмкіншіліктерінің негізгі багыттары____________
Интенсивті есу_________Интеграциялы осу__________Диверсификациялы есу_______
Нарыққа тереңдеп кіру Регрессивті интеграция Концентрациялы диверсификация
Нарықгың шекарасын Прогрессивті интеграция Горизонтальды диверсификация
кеңейту
Тауарды жетілдіру_____Горизоктальды интеграция Конгломератты диверсификация______
ИНТЕНСИВТІ ӨСУ. Интенсивті есу фирма езінің қазіргі тауарларына жэне нарықтарьша тэн мүмкіншіліктерді аяғына дейін пайдаланбаған жағдайда езін езі ақтайды. Интенсивті есу мұмкіншіліктерін ашу үшін И. Ансофф «Нарықіың жэне тауардың өркендеу торы» деп атақ’ алған ыңғайлы әдісті пайдалануды ұсынған. Мысал ретінде келтірілген мрідай тор интенсивті өсу мумкіншіліктерінщ үш негізгі түрлерін керсетеді.
- Нарыққа терең түрде ену. Фирманың агрессивті маркетингті пайдаланып өзінің бар тауарларын қазіргі нарықтарда өткізуді есіру мүмкіншіліктерін іздестіруі. Ол үшін «Модерн паблишинг компани» баспасы, мүмкін:
а) қазіргі басылымға жазылушыларды ынталандырып, олардың өз достарына
сыйлық ретінде басылымға жазыпу даналарын көбейтуі;
б)ез басылымын денсаулық проблемаларьша арналған журналдардан
артықшылыгын көрсетуі не оның төмен бағамен ұсыну арқылы бэсекелестер
басылымдарьша жазылушыларды өзіне тартуы;
в)жаңа потенциальды жазьшушыларды, демек, қазіргі кезде денсаулық
туралы журналдарды оқымайтын, бірақ демографиялық пішіні қазіргі
жазылушыларға ұқсас жазылушыларды жасақтаута тырысуы.
- Нарық шекарасын кеңейту. Фирманың қазіргі бар тауарларды жаңа нарықтарға енгізу аркылы өткізу қабілеттерін кебейту талабы. Ол үшін «Модерн паблишинг компани», мүмкін:
а) бұрын журналды таратылмаған жана географиялық — региональды, бүкілұлттық не халыкаралық нарыктарда тарата бастау;
б) журналга жаңа қажетті келбет беру аркылы нарықтың жаңа сегменттеріндегі жазылушыларға ұнамды ету;
в) журналды жаңа сегментке, кэсіпорындар, мекемелер нарқына, мысалға, ауруханаларға, дэрігерлердің қабылдау бөлімдеріне, денсаулық клубтарына сатуды жолга қою.
- Тауарды жетілдіру. Фирманың қазіргі бар нарықтарда жаңа не жетілдірілген тауарларды ұсыну арқылы өткізуді есіру талаптары болып саналады. Ол үшін «Модерн паблишинг компани», мүмкін:
а) бұрынғы журналдан айырмашылығы бар денсаулык проблемаларын қызықтайтьш оқьфмандарға ұнайтын жаңа журнал шыгару; э) денсаулык проблемасьша арналған журналдың эртурлі региональды түрлерін шығару;
б) оқығанды овша ұнатпай, тыңдауды ұнататын аудитория үшін ай сайьш журналдың кассетгі вариантын шығару.
ИНТЕГРАЦИЯЛЫ ӨСУ. Интеграциялы өсу жұмыс ерісінің позициясы мықгы жағдайда не фирма сала шегінде алға, артқа не горизонтальды ауысу арқылы қосымша пайда келтіретін жағдайда өзін өзі ақтайды. Регрессивті интеграция фирма өз жабдықтаушьшарьш қол астьгаа алшсы келетіні не оларды қатаң бақылауға алуға тырысуы болып саналады. Жабдықтау жүйесін бақылауды күшейту үшін «Модерн паблишинг компани» баспасы қағазбен жабдықтайтын фирманы не баспаны сатьш алуы мүмкін. Прогрессивті интеграция фирма тарату жүйесін өз қол астьгаа алуға не қатаңырак бақьшауға алатьш жағдай больш саналады. «Модерн паблишинг компани» баспасы журналдарды көтерме тарату кәсіпорнын не жазылу бюроларын сатып алуды пайдалы деп табуы мүмкін. Горизонтальды интеграция фирманьщ бірқатар бэсекелес кэсіпорындарын сатып алгысы не қатаң бақылауға қойғысы келетін жағдай. «Модерн паблипшнг компани» баска денсаулық проблемаларына арналған журналдарды түбірімен сатып алуы мүмкін.
ДИВЕРСИФИКАЦИЯЛЫ ӨСУ. Диверсификациялы өсу, сала фирманьщ одан әрі қарай өсуіне мүмкіншілік бермейтін жағдайда не өсу мүмкіншілігі сала шегінен тыс ұнамдырақ жагдайда өзін өзі ақтайды. Диверсификацияда фирма кез келген кездейсоқ мүмкіншіліктерге жабысгіауы керек. Компания езінің жиналған тәжірибесін пайдалануға болатын не өзінің бар кемістіктерін жоюға көмектесетін бағыттарды ашуы қажет. Диверсификацияның үш түрі болады:
- Шоғырланған диверсификация, демек, өз номенклатурасын фирма тауарларына техникалық не маркетингілік көзқарасы жағынан ұксас тауарлармен толыктыру. Дағдылы жағдайда, бұл тауарлар жаңа клиенттер класьшьщ назарьш аударады. Мысалға, «Модерн паблишинг компани» баспасы жұқа мұқабалы кітап өндірісін сгкып алып жэне оларды сатуға өз журналдарьш сату үшін жолға қойылған дистрибьюторлар жүйесінің артықшылығын пайдалануына болады.
- Горизонтальды диверсификация, демек, өз ассортиментін қазіргі шығарып отырған тауарлармен ешкандай қатысы жоқ, бірақ бар клиенттерді қызықтыруы мүмкін бұйымдармен толықтыру. Мысалға, «Модерн паблишинг компани» баспасы өзінің денсаулық проблемасына арналған журналына жазьшушьшар мүше болады деген мақсатта езінің денсаулық клубын ашуы мүмкін.
- Конгломератты диверсификация, демек, ассортиментгі фирма технологиясьша не оның қазіргі тауарларына және нарықтарына ешкандай қатысы жоқ бұйымдармен толыктыру. «Модерн паблишинг компани» баспасы жеке пайдалану компьютерлерін шығару, жылжымайтын тауарларды сатуға жеңілдік беру не тез қызмет атқару арқылы қоғамдық тамақтану
кәсіпорындарын ашу сияқгы жаца жұмыстар өрісімен айналысқысы келуі мүмкін.
ҚОРЫТЫНДЫ
Фирмалардың бэрі бірдей ресми қабылданған жоспарлау жүйесін пайдалана бермейді, ал пайдаланатывдары оны ылғи жақсы орындай қоймайды. Ал формальды жоспарлау бірталай табыстар келтіруі мүмкін гой. Мұндай ситуацияны жүйелі түрде ойластыру, фирманьщ әрекеттерін дэл үйлестіру, міндетті тура қою, қол жеткен нәтйжелерді жетілдірілген әдістермен өлшеу, т.б болады. Осының бэрі еткізудің және табыстың есуіне жеткізуі керек.
Фирма шегівдегі кез келген жоспарлауға стратегиялық жоспарлау плацдарм болады. Стратегиялық жоспарлаудьщ құрамы: -фирма бағдарламасын дайындау, оньщ мақсаты мен міндетін трсырымдамалау, шаруашьшық портфелін талдау және мекеменің келешекте өсуін жоспарлау.
Фирманың өсуін қамтамасыз ету үшін стратегиялық жоспарлау фирманың бәсекелестік тым басым өрістерінде нарықтың мүмкіншіліктерін ашуды талап етеді. Мұндай мүмкіншіліктерді қазіргі тауар — нарық жұмыстарының масштабындағы интенсивті өсу жолдарынан (нарыққа енуді тереқдете түсу, өз нарқының шекарасын кеңейту не тауарды жетілдіру), сала шегіндегі интеграциялы өсу жолдарынан (регрессивті, прогрессивті не горизонтальды интеграция) жэне диверсификациялық өсу жолдарынан (концентрациялы, горизонтальды не конгломератты диверсификация) ашуға болады.
Әрбір ендіріс стратегиялық жоспарды дайындағаннан кейін, тауарлар, маркалар, жеке нарықтар бойынша маркетингілік жоспарларды дайындауы қажет. Маркетинг жоспарыньщ негізгі белімдері: бақылау көрсеткіштерінің жоспарының негізгі бөлімдері, бақылау керсеткіштерінің жиыны, күнделікті маркетингілік ситуацияны дайындау, қауіптілік жэне мүмкіншіліктер тізімі, міндеттер және проблемалар тізімі, маркетинг стратегиясын баяндау, әрекетгер бағдарламасы, бюджеттер және бақылау тэртібі. ^Коспардың маркетингі бюджеті тарауларында табысты оптимализациялау не мақсатты табыс көрсеткіштерін белгілеу әдісі не ө-һсізу реакциясы функция әдісімен белгіленуі мүмкін.
Мекемелер өзінің нарықтағы жұмыстарында маркетингілік бақьшаудьщ үш түрін пайдаланады: жылдық жоспардың орындалуын бақылау, табыстылықты бақылау және стратегиялық бақылау.
Жылдық жоспардың орындалуын бақылау жылдық жоспар бойынша белгіленген еткізу және табыс көрсеткіштеріне қол жеткізуді анықтап отыру үшін тұрақты түрде күнделікті маркетингілік әрекетгерді бақылау және оларды қол жеткен нәтижелермен салыстыру болып саналады. Бақьшаудың негізгі құралдары: өткізу мүмкіншіліктерін талдау, нарық үлестеріи талдау, маркетингке жұмсалған шығындар мен еткізудің арақатынасын талдау жэне юшенттердің қатынастарын бақылау.
Стратегиялық бақылау — бұл маркетингілік міндетгердің, демек, фирма стратегиясының жеке бағдарламасының қажетгі бар және болжамдалған
