Кәсіпорында басқаруды ұйымдастырудың маңызы

0
64

Мазмұны

Кіріспе………………………………………………………………………………………………………..

1 Кәсіпорындар және оларды тиімді басқарудың экономикалық әдістері

1.1 Кәсіпорындар және оларды тиімді басқару…………………………………………….

1.2 Басқаруда қолданылатын негізгі әдістер……………………………………………….

2  Кәсіпорында басқаруды ұйымдастыру процесі және ұйымдық құрылымды

құру

2.1 Кәсіпорында басқаруды ұйымдастырудың маңызы және басқару құрылымының негізгі типтері……………………………………………………………………

2.2 Ұйымдық құрылымды құру………………………………………………………………….

  1. Кәсіпорынды басқарудың тәсілдерін жетілдіру жолдары

3.1 Кәсіпорында басқару шешімдерін

қабылдауды жетілдіру …………………………………………………………………………..

3.2 Кәсіпорындарды  стратегиялық басқаруды

дамыту …………………………………………………………………………………………………….

Қорытынды………………………………………………………………………………………………

Пайдаланылған әдебиеттер тізімі

Курстық жұмыстың мақсаты:

Басқарудық экономикалық әдістерінің негізгі мақсаты — кәсіпорынның коллективі мен жекелеген қызметкерлері барынша белсенділік көрсетуге ұмтылатындай экономикалық    жағдайларды қамтамасыз ету.

Экономиканы басқаруды түбірінен қайта құруды жүзеге асыру жағдайында қарастырылып отырған әдістер өндіріс процестерін реттеу мақсатында экономикалық тұтқалардың жиынтығын кеңінен пайдалануды, үнемділікті (пайда, кіріс) материалдық нәтижелер және интегралдық көрсеткіштер деп, өндірістік қызметке баға берудің басты өлшемдерінің рөлін тануды, жоспар жасауда, оны мейлінше тиімді іске асырудың құралдары мен әдістерін таңдап алуда шаруашылық бөлімшелеріне жеткілікті дәрежеде дербестік беруді көздейді.

Кіріспе

Басқару субъектісінің басқарылатын объектіге ыкпал жасау әдістері басқару әдістері деп түсініледі. Басқару әдістері дегеніміз — басқару процесінің маңызды элементі. Басқарудың прогресшіл әдістерінің болуы, оларды іс жүзінде шебер пайдалана білу өндірісті басқару тиімдідігінің    алғышарты болып табылады.

Басқару әдістері ұжымдар қызметінің жоғары тиімділігін,  олардың ынтымақты жұмысын қамтамасыз етуге тиіс. Мұның өзі  басқару әдістерін өндірістік-шаруашылық міндеттерді шешу процесінде пайдаланылатын басқа да техникалық және технолоғиялық әдістерден ерекше етеді.

Басқару әдістері басқару процесін мүлтіксіз ұйымдастыру, осы  заманғы техниканы пайдалану және еңбек пен өндірісті прогресті  жолмен ұйымдастыру үшін жағдайлар жасайды, олардың барынша тиімді болуын қамтамасыз етеді.

Басқару ісінің тиімділігі сондағы әркеттердің нақтылы жағдайға қарап ұйымдастырылуы сипатына байланысты болады.

Ұйымдық құрылымды қалыптастыру төмендегідей қағидаларға жүгінеді:

  1. Сызықтық және функционалдық басқарушылықтың арасында дәл шекараны анықтау;
  2. Жарлық беру мен дербес жауапкершіліктің тұтастығы;
  3. Лауазымға берілетін міндеттердің, өкілеттілік пен жауапкершіліктің, арақатынасының сәйкестілігі;
  4. Жұмыс барысын бақылаудың әсер етуі мен үздіксіздігі;
  5. Орта өзгерістерін сезінуде икемділік пен үнемділік, жоғары бейімделу қасиетінің болуы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Кәсіпорындар және оларды тиімді басқарудың

экономикалық әдістері

 

  • Кәсіпорындар және оларды тиімді басқару

 

Әрбір топтың ұйым болып есептелуіне төмендегідей талаптар қойылады:

  1. Осы топтың мүшесі болатын кем дегенде екі адамның бар болуы;
  2. Барлығының алдына қойылған ортақ мақсат немесе нәтиженің болуы;
  3. Топтың мақсатына жетуі үшін топ мүшелерінің бірегей арнайы еңбектенуі;

Ұйым – алға қойылған мақсатқа жету барысында адамдар тобы еңбегінің саналы үйлестірілуі.

Ұйым мақсаты жан – жақты болуы мүмкін. Мысалы: белгілі кәсіпорынның басты міндетті белгілі бір мөлшерде өнім өндіру немесе қызмет көрсету болса, ал осы бастапқы міндеттің өзі оның орындалуын қамтамасыз ететін бірнеше мақсатқа бөлінеді. Бұлар: өндірісті жетілдіру және оның тиімділігін арттыру, қаржы көздерімен мүмкіндіктерді іздестіру, сыртқы ортаға бейімделу, ғылыми жетістіктерді пайдалану, ұйым қызметкерлерін әлеуметтік қорғау т. б, яғни ұйым мақсатына қол жеткізуде сан қилы іс – әрекеттер орындалады және осы мақсаттардың өзі әртүрлі ұйымдарға байланысты болып келеді.

Мақсатты орындауда нәтижеге жеткізуде ұйымдар құрылады және олар ресми, бейресми, күрделі болып жіктеледі.

Ресми ұйымдар дегеніміз – мақсатты орындауда басқару процесін жүйелі үйлестіретін нақтылы құрылымға ие болатын басшылық еркімен құрылған адамдар тобы. Ресми ұйымдарда нақтылы міндет қызметкерлер арақатынасы дайындалған және ресмиленген басшылық органы орын алады.

Бейресми ұйымдар қызмет барысындағы әлеуметтік қатынастарға, ішкі себептерге байланысты ойламаган жерден құрылады. Оларда ресми ұйымдар сияқты ұйымдастырылған иерархия (саты), жетекшілер мен мәселелерге ие боялады, сонымен қатар, ұйымдардағы топтық нормалар, қолдау және жазалау шаралар жүйесі болады.

Күрделі ұйымдар құрылым мен мақсаттардың жан-жақты кешенді сипаты жағдайында пайда болады. Ресурстар мен мүмкіндіктер, мақсаттар басымдылығына қарай тиімді үйлестіруді талап етеді.

Ұйымдар міндеттерді орындау барысында өздеріне тән бірқатар сипаттамаға ие болады. Оларға ресурстардың орын алуы, сыртқы ортадан тәуелділік, көлденең және тік еңбек бөлінісі және басқарудың қажеттілігі енгізіледі.

  1. Ресурстар. Жалпы алғанда кез-келген қызметі — нәтижеге, мақсатқа қол жеткізуде ресурстарды тиімді пайдалану. Ұйымдардағы ресурстар: адамдық, қаржылық, материалдық технологиялық және акдараттық болып жіктелінеді.

Адамдық ресурстардың нәтижелілігі — басқару ісінің сан қилы міндеттерін орындайтын басқарушылар, мамандар, техника-лық қызметкерлердің, кәсіптілігіне байланысты. Қаржылық және материалдық ресурстар бастапқы өндірістік жүйені қолдаушы және мүмкіндіктерін іздестіруші қызметті орындайды.

Технологиялық ресурстар алдыңғы қатарлы шлымның жетістіктерін тәжірибеде қолдануды және басқаруға қажетті ақпарат тасқынымен тиімді қамтамасыз етуді береді.

  1. Сыртқы ортадан тәуелділігі. Ұйымның қызметі мен нәтижесі көп жағдайда оның қоршаған ортасындагы экономикалық, саяси, нарықтық, технологиялық, халықаралық әлеуметтік, мәдени факторларға байланысты болады. Басшылық  аталған факторларды талдау арқылы ұйымға төнетін ықтимал қауіп-қатерді орнықты бағалап, мүмкін болар зардаптарын саналы түрде алдын алуы және сыртқы ортаға бейімделуі тиіс. Сыртқы ортаны талдау процесс болып саналады, сол арқылы ұйым стратегиясын ұстануға, өзгерістерді бағалауға, бәсекелестер қызметін бақылауға факторларды бөліп көрсетуге мүмкіндікті туындайды.

Басқару ісінің тиімділігі сондағы әркеттердің нақтылы жағдайға қарап ұйымдастырылуы сипатына байланысты болады. Көлденең еңбек бөлінісі дегеніміз — басқару процесіндегі әртүрлі қызметтерді икемді орындау мақсатында компоненттерге жіктелінуі, яғни, ұйым ішіндегі өндірістік және функционалдық қызметтердің орын алуы.

  1. Көлденең еңбек бөлінісі арқылы ұйымда бастапқы өндірістік цехтар мен бөлімдермен қатар, барлық жүйенің қызметін қамтамасыз ететін: жоспарлау, қаржы, жаңалықтар енгізу, қызметкерлерді басқару, маркетинг, жабдықтау т. б. бөлімдер құрылады.

Тік еңбек бөлінісі — басқару ісінің күрделі жүйелік сипатта болуынан туындайтын әрекет. Мақсатқа жетуде басқарушы ұйым қызметін тиімді үйлестіріп отыруы қажет, осыдан барып қызметтердің анықталуы, өкілеттіліктердің берілуі және басқару деңгейлеріне бөліну жүзеге асырылады.

Ұйым  ішінде басқару деңгейлері жоғары, орта, төменгі болып бөлінеді.

Жоғарғы буын  ұйымның жалпы стратегиясын, бағдарламасын уақыт пен кеңістік бойынша қалыптастырып жасауда және жалпы ұйымдық дамуды бағалауда қызмет атқаратын жоғарғы басшыларды (президент, вице-президент, директор, басқарма) өз құрамына енгізеді.

Орта буын (деңгей) — жоғарғы буын анықтаған ұйымның өз мақсатын жүзеге асыруда үйлестіру қызметтерін орындайтын өндірістік және функционалдық бөлім басшылары .

Төменгі деңгейтікелей орындаушылар және де төмені ішінара қызметтерді орындайтын басшы буындар.

  1. Басқарудыд қажеттілігі.

Нарықтық экономика жағдайында басқару ісі одан әрі күрделене түсіп, бәсекелестік, меншік формаларының сан алуандығы, шаруашылық дербестік орыналғанда басқарудың қажеттілігі мен басқаруға қойылатын талаптар арта түседі. Басқарудың мақсаты — кәсіпорын мүмкіндіктерін тиімді пайдалана отырып, алға қойылған нәтижеге қол жеткізу.

Қазіргі кездегі басқаруға қойылатын талаптардың, негізгі бағыттары олардың   даму тенденциялары туралы төмендегідей түсініктеме беруге болады;

1 Басқарудың, кәсіптілігін дамыту, яғни теориялық білім мен іскерлікті және тәжірибені ұштастыра білу;

  1. Басқаруды демократияландыру — қызметтік орындалу барысымен маңызды мәселелерді шешуге әріптестерді кеңінен тарта білу және басқарушы қызметкерлерді тиімді таңдау мүмкіндігі;
  2. Еңбек бөлінісі негізінде басқаруды мамандандыру, сол арқылы басқару еқбегінің арнайы қызмет түріне бөліне отырып басқару персоналының жіктелінуі;
  3. Басқаруды шоғырландыру мақсатты орындауға қолданылатын басқару әдістері мен формаларын өзара сәйкестендіру мен үйлестіру;
  4. Басқаруды орталықтандыру — қазіргі кездегі өндірістік жүйенің күрделілігінен туындайтын өзіндік басқару мен өкілеттілік, басшылықтық бір органға жинақталуы жөніндегі тиімді аралық қарым-қатынастың орнықтырылуы;
  5. Басқару шешімдерінің, көп нұсқалылығы — проблемаларды шешудің ең қолайлы жолын таңдау арқылы қосымша, күттірмеген шығындарға басшылықтық жол бермеуі;
  6. Басқару еқбегінің мәдениетін көтеру, яғни басқару әрекетін орындауға моральдық, этикалық, құқықтық нормаларды кеңінен қолдану.

Ұйымдардағы тиімді басқарудың сипатты белгілеріне экономикалық, әлеуметтік-психологиялық, праволық (құқықтық) және ұйымдастырушылық-техникалық тұрғылар (аспектілер) жатады.

Экономикалық тұрғы өз құрамында өндірістік процесті басқаруды, көздеген мақсатқа тиімді қол жеткізуді материалдық, қаржылық және еңбек ресурстарын үйлестіруді қамтиды.

Әлеуметтік-психологиялық  ұйым алдына қойылған мақсатқа жетуде сол ұйымның барлық қызметкерлерін ұймдастыру мен басқаруда орын алатын ерекше топтық қызметін белгілейді. Бұған басшы мен бағынышты арасында байланысты реттейтін билік жүйесі, қоғам мәдениеті мен дәстүрін, бағалылықтарын бейнелейтін әлеуметтік функция енеді.

Праволық (құқықтық) турдегі басқарудағы мемлекеттік, саяси, экономикалық институттар құрылымын, олардың жүргізетін | бағытын, анықтаған, заңдылықтарға кіріегеді. Ұйымдардың | құрылуы, келісім жасау, меншік және кәсіпкерлікті мемлекеттік    реттеу (монополияға қарсы күрес, салық саясаты, қаржы саясаты) шаралары басқаруда маңызды орын алады.

Ұйымдастырушылық – техникалық тұрғы өз құрамына орын алған жағдайды дұрыс бағалау, міндеттерді тұрақты белгілеу, оған жетудегі стратегияны қабылдау және қажетті ресурстарды реттеу, тиімді жобалау мен ұйымдастыру, бақылау мен ынталандыруды енгізеді.

Басқару шешімдерін ойластыруда қолда бар ресурстар мен қоғамдық қажеттілікке негізделген мақсат ерекше маңызды орын алады және төмендегідей сипатқа ие болады:

  1. Мақсат — нақтылы және өлшемді болуы тиіс, яғни анық орындалу барысын бағалаудың мүмкіндігі;
  2. Мақсат — белгілі мерзіммен шектелуі тиіс, соған орай мақсаттық: ұзақ, орта және қысқа мерзімде болуы;
  3. Ұйым мақсатының сыртқы ортаның әсері мен ішкі мүмкіндіктерге қарай айқын және оған қол жеткізуге болатындай етіп қабылдануы;

Қазақстан Республикасында ұйымдардың құрылуы мен  қызмет жасау тәртібі арнаулы заң құжаттарымен бекітілген. Атап айтқанда, 1995 жылғы қантар айында қабылданған «Азаматтық кодексте» ұйымдардың түрлері мен негізгі белгілері заңды тұлға ұғымында берілген.

Ұйымның заңды тұлға болып есептелуіне меншік, шаруашылық жүргізу немесе жедел басқару құқығындағы оқшау мүлкінің болуы және сол мүлікпен өз міндеттемелері бойынша жауап беруі қажетті шарт болып табылады.

Өз қызметінің негізгі мақсаты пайда келтіру болып табылатын коммерциялық ұйым деп аталынып, мұндай заңды тұлғалар «мемлекеттік кәсіпорын, шаруашылық серіктестік, өндірістік кооперативтері нысандарында құрылады.

Ал мұндай мақсатты көздемейтін және алынған пайдасын қатысушыларына үлестірмейтін ұйым коммерциялық емес ұйым танылып, мұндай заңды тұлға: мекеме, қоғамдық бірлестік, тұтыну кооперативті қоғамдық қор, діни бірлестік нысанында ашылуы мүмкін.

Борышқордың (ұйымның) өз несие берушілерінің талаптарын қанағаттандыруға және борышқордың (ұйымның) мүлкінен міндеттемелерінің асып кетуі салдарынан салықты және басқа да міндетті төлемдерді төлей алмайтын тұрақты қабілетсіздігі сот шешімімен банкроттық деп танылып, мұндай заңды тұлға (ұйым) таратылып, қызметі тоқтатылады.

Тек 1995 жылдық өзінде Қазақстанда өнеркәсіп саласында 500-ге тарта кәсіпорын банкрот болып есептелінуде. Осыдан барып өтпелі кезендегі қиын-қыстау тығырықтан шығуды басқаруға жоғарғы талаптар қойылады. Осы тұста кәсіпорынның, ұйымның дағдарыстан шығу саясаты жедел, ағымдағы шаралар мен стратегиялық бағытты көздейді.

Қазіргі кездегі менеджерлерге төмендегідей бірқатар талаптар қойылады;

— өзіне деген сенімділік және өзін өзі меңгере білу;

— жеке басының бағалы қасиеттері мен өзін үнемі жетілдіру;

— бастамаларды іздестіру мен өнертапқыштық;

— қызметкерлерді баулу мен байланыс орнатуға қабілеттілік;

— басқару әдіс-тәсілдерін білу мен басшылық қабілеті;

— мақсаттылық пен тұрақты жоспарлау және бақылау;

–  тығырықтан шығу мен тиімді шешім қабылдауға дағдылану | т. б.

Сонымен менеджер басқару саласындағы нақтылы бір  міндеттерді орындайтын жоғарғы қабілетті кәсіби маман.  Басқару әрекетін жүргізу басшылықтың білім деңгейі, басқару  дағдысы мен тәжірибесіне байланысты.

Осыған орай басқару теориясы мен практикасында қолданылатын басқарушылар үлгісін қарастырайық.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Сызба 1  –  Менеджер қызметінің жүйесі

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Басқаруда қолданылатын негізгі әдістер

 

Басқару дегеніміз — алға қойылған мақсаттарға жету үшін адамдар бастап, жүзеге асыратын күрделі де серпінді процесс.

Өндірісті басқаруды жүзеге асыру ісінде басқару әдістері   жүйесінің маңызы зор.

Басқару субъектісінің басқарылатын объектіге ыкпал жасау әдістері басқару әдістері деп түсініледі.

Басқару әдістері дегеніміз — басқару процесінің маңызды элементі. Басқарудың прогресшіл әдістерінің болуы, оларды іс жүзінде шебер пайдалана білу өндірісті басқару тиімдідігінің    алғышарты болып табылады.

Басқару әдістері ұжымдар қызметінің жоғары тиімділігін,  олардың ынтымақты жұмысын қамтамасыз етуге тиіс. Мұның өзі  басқару әдістерін өндірістік-шаруашылық міндеттерді шешу процесінде пайдаланылатын басқа да техникалық және технолоғиялық әдістерден ерекше етеді.

Басқару әдістері басқару процесін мүлтіксіз ұйымдастыру, осы  заманғы техниканы пайдалану және еңбек пен өндірісті прогресті  жолмен ұйымдастыру үшін жағдайлар жасайды, олардың барынша тиімді болуын қамтамасыз етеді.

Сонымен, әдістер — басқару қызметінің мәні және негізгі мазмұны болып табылады, өйткені басқару міндеттері солар арқылы іске асырылады?

Жалпы түрде алғанда, басқару әдістерін мынадай екі үлкен топқа бөлуге болады;

     а) бүкіл басқару жүйесіне жататындар (жалпы әдістер);

ә) басқару жүйесінің жекеленген бөліктеріне жататындар (шағын ауқымдағы әдістер);

Басқарудың жалпы әдістері:

—  кәсіпорын, бірлестік, экономикалық аймақ деңгейіндегі басқару қызметінің неғұрлым нақты тәсілдеріне;

—министрліктердің, мемлекеттік комитеттердің қызмет әдістеріне;

— түрлі деңгейдегі басшылардың өз қызметінде қолданатын әдістеріне;

—  белгілі бір басқару функцияларын іске асыру әдістеріне бөлінеді

Басқару теориясы мен өндірісті басқарудың практикасы үшін ең алдымен басқару әдісінің проблемасына бүкіл қоғамдық өндірісте қолдануға болатын жалпылама түрде талдау жасау маңызды.

Іс жүзіне басқару әдістерінің;

—  өзінің мазмнымен (олар қандай басқару қатынастарын білдіреді);

—  мақсатымен (қандай объективті заңдарын іске асырудың құралы екендігімен);

—  қызмет мотивтеріне байланысымен (осы мотивтердің қайсысына білдіреді);

—  қолдану формаларымен (дара, коллегиялық, ұжымдық) ерекшеленетін сан алуан түрлері қолданылады.

Осы жүйеде ұжымдарға, жекелеген қызметкерлерге, тұтас экономикалық жүйелерге белгілі бір басқару буынының алдына қойылған міндеттерді, сонық ішінде:

— экономикалық;

— ұйымдық-әкімшілік;

— әлеуметтік-психологиялық міндеттерді жүзеге асыру үшін ықпал жасауды мақсат ететін әдістер мақызды орын алады.

Басқару әдістері оқшау емес, бірге пайдаланылады. Барлық басқару әдістері бір-бірімен өзара байланысты. Сонымен бірге әдістердің әрбір тобының өзіне тән ерекшеліктері, өздерінің көріну  формалары мен қолданылу шеңбері болады.

Басқару әдістеріне талдау жасау кешенді көзқарасты, әдістің мазмұнын, онық бағытын және ұйымдық формасын бөліп көрсетуді талап етеді.

Басқару әдіетері өндіріске тән объективті заңға сәйкес келген жағдайда басқару мақсаттарына жетуге мүмкіндік береді, сонымен басқару әдісі дегеніміз — объективті заңдардың, талаптарын іске асырудың әдісі. Басқару әдісінің мазмұны объективті заңдардың мазмұнына байланысты.

Сонымен бірге мақсатқа жету үшін әдістің жай ғана объективті заңдардың талаптарына сай келуі жеткіліксіз. Осы талаптарды өндіріс қызметкерлеріне ықпал ету әдістеріне айналдырудың жолдарын табу қажет, өйткені экономикалық процестер өзінен өзі, өндіріс процесіне қатысушылардың қызметінен тыс өмір сүрмейді. Сондықтан басқару әдісі оған түрткі болатын әсердің мазмұнымен ғана емес, бағытымен де сипатталады.

Басқару әдісі орындау жүйесі арқылы іске асырылады және

белгілі бір ұйымдық форма алмай қоймайды.

Басқару әдісінің елеулі әдісі оны құқықтық жағынан рәсімдеу болып табылады. Басқаруды праволық жағынан регламенттеу   өндіріске басшылық етудің көбінесе мемлекеттік сипатта болуынан туындайды.

Басқару әдістері өндіріс пен қызметкерге түрліше ықпал етеді.

Нарық қатынастарына көшу кезеңінде өндірістегі мотивация қызметкердің нақты қажеттері мен мүдделеріне, оның мәдениеті мен саналылығына негізделеді.

Ықпал ету сипаты жөнінен барлық басқару әдістерін 3 топқа;

а) материалдық себеп әдістеріне;

ә) әлеуметтік себеп әдістеріне;

б) билік ету себептері әдістеріне бөлуге болады.

Осы топтардың әрқайсысы

— оңды себепті (ынталандыру)

— теріс себепті (жазалау, мәжбүр ету) қамтиды. Бұл әдістер жекеленген қызметкерге де ұжымға да ықпал ету әдістері болып табылады. Тәжірибеде таза себеппен жасалалынған ықпал   болмайды.   Мәселен,   материалдық  қажеттерді қанаттандыру әлеуметтік себептер үшін база жасайды. Бірақ бұл  ықпалдарды бөліп алып, жеке-жеке қарауға болады. Материалдық себептер мынадай үш түрде:

—  қоғамдық;

— ұжымдық:

— жеке түрде көрінеді. Материалдық себеитерге:

— материалдық жағынан ынталандыру;

— күштеу шаралары: айып салу, өсім алу және басқа да матетиалдық жазалар қолдану жатады.

Әлеуметтік себеп құралдарының арсеналы өте зор — кең көлемді насихат және үгіт жұмысынан жеке көтермелеудің әр алуан формаларына дейін жетеді. Әлеуметтік себептер оңды (ма-териалдық көтермелеу) және теріс (жазалау) болуы мүмкін.

Билік ету себебі қызметкерді кез-келгеи жағдайда қимыл жасауға мәжбур ету мүмкіндігіне негізделеді. Мұндай мүмкіндік мемлекеттің, қоғамның беделімен қамтамасыз етіледі және тиісті күштеу тұтқалары арқылы қамтамасыз етіледі.

Ықпал ету үлгісі бойынша басқару әдістері мыналарға:

а) тура немесе тікелей ықпал етуге;

ә) міндеттер қоюға:

б) ынталандыратын жағдай жасауға бөлінеді

Тура ықпал етуге басшының ешқандай түсініктеме бермей, егжей-тегжей нұсқау түрінде өкім беруі тән.

Міндет қою—сан қырлы әдіс, өйткені міндеттердің тәптіштелу дәрежесі әр түрлі болуы мүмкін. Бұл қазіргі басқарудың негізгі типі.

Ынталандыратын жағдай жасау басшылықтың мақсаттарына сай келетін жолды орындаушылардың өздері таңдап алатын жағдайда жеткізуге тиіс. Адамдағы жұмыста бұл әдістің мүмкіндіктері шектеулі, ол ұзақ мерзімді перспективаға арналған жалпы ықпал ету әдісі болып табылады.

Халық шаруашылығы дамуының қазіргі кезеңінде басқарудың экономикалық әдістері зор маңыз алып отыр.

Басқарудық экономикалық әдістерінің мазмұны еңбек және материал шығындарын мейлінше аз жұмсай отырып, мейлінше жақсы өндірістік нәтижелерге жету мақсатында қызметкерлердің экономикалық мүдделеріне нысаналы ықпал етуде болып табылады.

Өндірістік ұжымдар мен жекелеген қызметкерлерге белгілі бір экономикалық тұтқаларды (өзіндік құн, пайда, баға, жалақы, материалдық көтермелеу қорлары) пайдалану жолымен ықпал ету экономикалық әдістер деп түсініледі.

Экономикалық әдістер орындаушыларға олардық экономикалық мүдделері арқылы жанама ықпал етудің пайдаланылуын көздейді.

Басқарудық экономикалық әдістерінің негізгі мақсаты — кәсіпорынның коллективі мен жекелеген қызметкерлері барынша белсенділік көрсетуге ұмтылатындай экономикалық    жағдайларды қамтамасыз ету.

Экономиканы басқаруды түбірінен қайта құруды жүзеге асыру жағдайында қарастырылып отырған әдістер өндіріс процестерін реттеу мақсатында экономикалық тұтқалардың жиынтығын кеңінен пайдалануды, үнемділікті (пайда, кіріс) материалдық нәтижелер және интегралдық көрсеткіштер деп, өндірістік қызметке баға берудің басты өлшемдерінің рөлін тануды, жоспар жасауда, оны мейлінше тиімді іске асырудың құралдары мен әдістерін таңдап алуда шаруашылық бөлімшелеріне жеткілікті дәрежеде дербестік беруді көздейді, Олар сонымен қатар барлық экономикалық көрсеткіштерді жақсарту ісінде толық алғырлық көрсетілуін қажет етеді. Экономикалық әдістерінің бірнеше тобын бөліп көрсетуге болады. Олар:

—  шаруашылық механизмі және оның құрылымы;

— әлеуметтік-экономикалық дамуды аймақтық басқару;

— экономиканы дамытудағы индикативтік жоспарлауды пайдалану;

— мемлекеттік реттеудің әдістері

Осы көрсетілген әдістер тобына қысқаша сипаттама беру қажет.

Шаруашылық механизмі — шаруашылықты жүргізудің қағидаларына негізделген әдісі. Бұл шаруашылық механизмі ұғымы кез келген кәсіпорындардың залалсыз қызмет істеуінің менін ашып көрсетеді.

Шаруашылық механизмі ұғымына мұндай көзқдрас кәсіпорындардың заңда белгіленген шеңберде жұмыс істеу үшін жағдай жасауды білдіреді.

Шаруашылық механизмі, басқаша айтқанда, өндірістік | қатынастар жүйесі, өндіргіш күштер және қоғамның қондырмасы арасындағы өзара іс-қимылдарды көрсетеді деген сөз. Яғни шаруашылық механизмі ең алдымен өндірушілердің, содан соқ тұтынушылардың және жалпы қоғамның экономикалық мүдделерін ескере отырып, әртүрлі өндіріс процестерін жүзеге асыруға мүмкіндік береді. Өйткені бұл орайда негізгі элемент: біріншісі үшін залал шекпеу, екіншісі үшін өнімді пайдалану тілегі, үшіншісі үшін салық алу мен гүлдену тілегі өлшем болады. Сонымен, біге шаруашылық механизмі ғылым тұрғысынан алғанда нарықтық механизмге ете жақын деуге, ал іс жүзінде оларды бір-бірімен балауға болады.

Сондықтан экономикамыздың нарықтық қатынастарға бет алуы іс жүзінде ең алдымен жаңа шаруашылық механизмінің енгізілуіне байланысты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2  Кәсіпорында басқаруды ұйымдастыру процесі және ұйымдық құрылымды құру.

 

2.1 Кәсіпорында басқаруды ұйымдастырудың маңызы және басқару құрылымының негізгі типтері

 

Жоспардың (бағдарламаның) орындалуын қамтамасыз етуге тиісті ұйымдық құрылымды құруды басқарудың мақызды функцияларының бірі ұйымдастыру береді. Аталған функцияның мақсаты — басқарушы және басқарылушы жүйелерді, сондай-ақ олардың арасындағы байланыстар мен қатынастарды қалыптастыру. Ұйымдастыру еқбекті мамандандыру мен бөлісуді құрай отырып, адамдар еқбегінің тиімділігін арттырады. Әркім өз міндеті мен жауапкершілігін айқын түсініп, осы мақсатта өзгелермен қоян-қолтық әрекет еткенде ғана бірлесіп атқарған жұмыстың тиімді болатыны сөзсіз. Осыған орай процесс ретінде ұйымдастыру ұйымдаспаған жүйеден ұйымдасқан жүйеге көшуді білдіреді. Басқару функциясы ретіндегі ұйымдастырылудың объективтілігі адамдар мен материалдық бөліктердің бірігуі кездейсоқ емес, қайта белгілі бір міндетті орындауға және басқару заңдарына бағындырылуына байланысты болады.

Жалпы ұйымдастыру функциясында мынадай біршама дербес, бірақ өзара байланысты қызметтерді бөліп көрсетуге болады:

  1. Басқару жүйесін ұйымдастыру;
  2. Басқару объектісі мен субъектісі арасындағы байланыстар мен қатынастарды ұйымдастыру;
  3. Басқару субъектісінің ішіндегі байланыстарды ұйымдастыру.

Ұйымдастырудағы негізгі анықтамалар

Басшының   ең   басты    міндеті    өзіне    бағынышты қызметкерлерінің күш-жігерін алға қойылған міндеттерді шешуге, және оларды мейлінше жақсы атқаруға қабілетті ұйым құруға бағыттау болып табылады. Осы тұста төменгі анықтамаларға көңіл бөлуіміз қажет.

Өкілеттіліктер — ұйым ресурстарын пайдалануда және қызметкерлердің күш-жігерін нақтылы бір мәселелерді шешуге  бағыттауда берілетін шектеулі мүмкіндік немесе құқық.

Делегирлеу — мақсаттардық орындалуына толық жауап беретін адамға еркіндік пен шешімдерді жузеге асыруды жүктеу.

Жауапкершілік — алда тұрған мақсаттарды орындау жөніндегі міндеттеме және олардың қанағаттанарлық шешіміне жауап беру.

Делегирлеу тек қана өкілеттіліктер қабылданған кезде ғана жүзеге асады. Сондықтан жауапкершіліктің өзі делегирленуі мкүмкін емес. Өкілеттіліктерді беру процесі екі тұжырымдамаға негізделеді.

Классикалық тұжырымдама бойынша, ұйым арасында өкілеттіліктер жоғарыдан төменгі буынға беріледі және бұл басқару деңгейін анықтайды.

Басқаруды мамандандыру процесінің тереңдеуі басты жүйесін қиындатып, күрделі жүйелердің икемділігін талап етеді.

Осы тұста аталған құрылымдарға жаңа элементтер енгізіледі, олар мыналар:

— жоба бойынша басқару;

— өнім бойынша басқару;

— жаңалықтар енгізу қызметі;

— матрицалық құрылымдар;

Бағдарламалық — мақсаттық әдістемелерінің дамуына байланысты күрделі техникалық жүйелерді тиімді басқаруға бағытталған жобалық құрылым орын алады. Бұл құрылымда ғылыми-өндірістік қызметтің барлық саласындағы бүкіл бөлімшелер тікелей бағдарлама басшысына бағынады және бұл жағдай құрылымға артықшылықтар әкеледі.

Өнімнің мақыздылығы мен дара басшылық оны өндіру мен өткізудегі қатаң бақылауды орнатып, үлкен нәтижеге қол жеткізеді. Бәсеке жағдайы, технологиямен тұтынушылар талабына тез арада бейімделуге мүмкіндік туындайды.

Жаңалықтар тасқыны көп және үнемі болып жататын ұйымдарды жаңалықтар енгізу қызметі құрылады. Мұнда ағымдағы өндіріс сызықтық және функционалдық қызметтердің қарауына қалады да, бастамаларды жетістіктерді іздестіру барысы арнайы құрылған жаңалықтар енгізу бөліміне беріледі.

Ұйымдастырудағы мақсаттық басқару мен мамандандырылған бөлімшелерді басқарудың тиімді үйлесімін беретін бірден – бір құрал болып табылады.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Ұйымдық құрылымды құру

 

Ұйымдастыру процесі көп жағдайда ұйымның, мақсатына жауап бере алатын, анық ішкі жене сыртқы ортасына ықпал ететін тиімді құрылымды құрумен байланыстырылады.

Өзіміз білетіндей, басқарудың ғылым ретінде қальштасуында  орын алған процестік, жүйелік, бихевиоралдық және жағдайлық  көзқарастар құрылым құрған кезде қолданылады және де бір 1 бюрократтық деп аталатын көзқарас еқбек  бөлінісінің жоғары дәрежесімен, қызмет лауазымдарының  бөлінуінің жетілдірілуімен, бұйрық беру тізбектілігімен, жүрістұрыс ережелерінің болуымен сипатталады.

Ұйымдық құрылымды қалыптастыру төмендегідей қағидаларға жүгінеді:

  1. Сызықтық және функционалдық басқарушылықтың арасында дәл шекараны анықтау;
  2. Жарлық беру мен дербес жауапкершіліктің тұтастығы;
  3. Лауазымға берілетін міндеттердің, өкілеттілік пен жауапкершіліктің, арақатынасының сәйкестілігі;
  4. Жұмыс барысын бақылаудың әсер етуі мен үздіксіздігі;
  5. Орта өзгерістерін сезінуде икемділік пен үнемділік, жоғары бейімделу қасиетінің болуы.

Қазіргі басқару жүйесінің құрылымы мейлінше алуан түрлі, бірақ кез келген жүйенің негізіне сызықтық және функционалдық қағидалар алынған.

Осының негізінде әртүрлі икемделген құрылымдар пайда болады.

Сызықтық құрылым. Басқарудың сызықтық жүйесінің ерекшелігі сол, әрбір бөлімше (немесе жеке орындаушы) жоғары органдағы басқарманың (басшының) біреуіне ғана бағынып, тек содан ғана тиісті нұсқаулар алады.

Соның нәтижесінде ол өзіне

  • бағынышты бөлімшені басқаруды қамтамасыз етіп, барлық басқару функцияларын дербес атқаратын болады.

      Басқару функцияларының дамуы мен күрделене түсуіне байланысты      линиялық      құрылым      тиімділік      және қарапайымдылығына қарамастан, кемшілікке ие болыр отыр. Бұл проблема мынада; басшы өзіне бағынышты буындардың жұмысы барлық мәселелерін білетін болуға тиіс, ал мұның өзін жүзеге асыру қазіргі уақытта іс жүзінде мүмкін емес.

Басқарудың функционалдық құрылымы ілгері қарай жоғарылаған зор қадам болды. Ол өндіріс ауқымының ұлғаюының, техникалық негізінің күрделілене түсуінің болмай қоймайтын нәтижесі еді.

Фабриканы басқару үшін басшылық қағидасы ретінде бірінші Ф.Тейлор ұсынған функционалдық ұйымдастыру басшылардың мамандандырылуын енгізді. Функционалдық құрылым бойынша басқару саласында негізгі өндірістік бөлімдермен қатар, функционалдық қызмет көрсететін жоспарлау, жабдықтау, қаржы, еңбек ақы, кадрлар т.б. бөлімдер құрылып жұмыс жасайды.

Мақсатты орындайтын бағдарламалық бөлімдер мен олардың бас-шылары орын алады. Мұның өзі бағдарлама басшыларының міндеттерді жүзеге асыруда орындалу мерзімін және мүмкіндіктерді тура бағалап, іздестіру, жаңалықтар енгізу мен еркін әрекет етуіне жағдай жасайды, Сонымен қатар, көлбеу басшылықтың арқасында бөлім басшыларының мамандарды еркін ауыстыруы, тиімді пайдалануы және тиісті жұмыстармен толық қамтамасыз етуі арқылы барлық қызметтерді мұқият ұйымдастыруға жағдай жасалынады.

Әлеуметтік-экономикалық дамуды реттеу дүние жүзінің дамыған елдерінің барлығында да қолданылады деп айтуымызға болады.

Реттеу — бұл экономиканық өсуіне жағдай жасауға бағытталған экономикалық, ұйымдастырушылық және әлеуметтік шаралар жүйесі экономикаға мемлекеттің араласуы басқару кадрларының құрылуына, мәліметтер технологиясының дамуына, экономикалық ғалымдардың қолданбалы сипаттама негізінде пайда болуына мүмкіндік туғызды.

Мемлекеттік реттеу негізінен екі әдіспен жүзеге асады. Онық біріншісі — тура жолмен, яғни әкімшілік-әміршілдік, ал екіншісіне — жанама жолмен (салықтар, несиелер, проценттік төлемдер, жеңілдіктер, субсидиялар және т.б.).

Бұрынғы одақ республикаларының өткен жылдарғы тәжірибелерінің зерттеулері негізінде әкімшілік-әміршілік әдісінен мемлекетті реттеу қажетті нәтижеге жету үшін тиімсіз екенін көрсетті, яғни тура әсер етудің жанама әсер ету шараларымен үйлесімділігінің қажет екенін айқындады. Тура және жанама шараларды мемлекет тарапынан реттеп отыру АҚШ, Жапония және басқа дамыған елдердің экономикасын мемлекеттік реттеу мәселелерін тереңірек зерттегенде көруге болады. Қазіргі жағдайда капиталистік мемлекет амортизациялық есептен шығару мерзімін белгілейді, капиталдың шығарылу көлемін анықтайды, тауар әкелуге сандық шектеулер мен кедендік салық енгізеді, жұмыс күнінің ұзақтығын шектейді, мемлекеттік стандартты белгілейді және т.б. Бұл шараларда мемлекет экономикаға тек қана әкімшілік әдіспен ықпал етеді, ол — өзінің жеке капиталын қоспайды және қазынадан қаражат алмайды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3  Кәсіпорындарда басқарудың тәсілдерін жетілдіру жолдары

3.1 Кәсіпорында басқару шешімдерін қабылдауды жетілдіру

Басқару процесінде жетекшінің атқаратын негізгі және жауапкершілікті функциясы – шешім қабылдау болып табылады.

Басқару тиімділігі басқарылатын шешімнің дұрыстығы мен уақытылы қабылдануына байланысты. Интенсивті экономиканың дамуында жиі белгісіз жолдармен жүруге эксперименттеуге тура келеді. Сондықтан тәуекелділік болмай қоймайтын басқарылатын тиімді өңдеу қабілетті болуы керек.

Осындай шарттарда өндірісті басқару шешімдері ерекше жауапкершілікпен, яғни оны өңдеуде қиындық өсе түседі, ерекшеленеді.

Басқарылатын шешім – директивті құжат, коллективтің қызметінің бірігіп ұйымдасуы, бағытталуы және ынталануы;

Шешім бірнеше белгілер бойынша топталады: мазмұны бойынша (экономикалық, мәліметтік, саяси, ұйымдастырулық); басқару деңгейі бойынша (мастердің, цех бастығының, директордың, бас директордың министрдің шешімі); түрі, мерзімі бойынша және т.б. Бүкіл кәсіпорынға қатысты жалпы шешім болуы мүмкін, мысалға кәсіпорынның жаңа өнім өндіру үшін бүкіл құрылымын қайта өзгертіп құрастыру немесе бір бөлігін қандай-да бір ішкі жүйенің жұмыс тәртібін өзгертуде қабылданады. Кейбір шешімдер сыртқы ұйымдарға (мысалға коперативті байланыстың өзгеруіне қатысты) арналған. Шешім оперативті және стратегиялық болып бөлінеді. Оперативті шешімдерде негізінен мерзім, бөлек сандық параметрлер, нақты орындаушылар өзгере-ді және де бір жағынан жалпы есептеулер, технология, жалпы кадрлар бұрынғы қалпында болады. Мұндай шешімдер тез қабылдады, қосымша дайындықты мысалыға кәсіпорын қысқа дайында бұйрығы, жақсы жұмысшыларды мадақтау қажет етпейді. Стратегиялық шешімдер шығармашылық сипатта болады. Олар тек сандық емес сонымен өндіріс құрылысына сапалы өзгерісін қарастырады. Мұндай шешімдер талдаудың, іздеудің, есептеудің, үлкен топтың ойлары мен даула-сулардың пайда болуына септігін тигізді. Топқа қызмет бабына байланыссыз жұмысшылар, новаторлар қоғамдық ұйымдардың өкілдері кіреді.

Кәсіпорынның мақсатына сәйкес басқару жүйесінің қабылдаған әрі басқарылатын шешімі келесі талаптарға сай келуі керек: оның мақсатын болуы (келісімше жағдайда тиянақты ақыл-ойлы шешімін қабылдау мүмкін емес); тиянақты болу, яғни көптеген мүмкіндіктерді ішінен мативті біріктіретін дәл осы шешімді таңдауға ықпал ететін есептеу негіздерін, сандардан құралған. Мекен-жайы және орындалу мерзімі болуы керек, яғни нақты орындалуына және нақты шешімін орындалу мерзімін білу керек; қарама-қайшылықсыз болу; яғни ішкі және сыртқы жағдайдың, болған және болатын шешімін жан жақты бірлесуі.

Құқыққа сай болуы, яғни жетекші бұйрығына мен уәкіліне, нормативтік құжаттарға, құқықтық актілерінің қойған талаптарына сүйенеді және де жетекшілердің жұмысшылардың құқықтары мен міндеттерін ескереді.

Тиімді болу, яғни күтілген барлық жиынның қатынасының мүмкігдігінше жақсы болуы; нақты болуы, яғни қашан, қалай және қай жерде істеу керек деген сұрақтарға жауап беру керек. Уақтылы болуы, яғни шешімнің іске асырылуында қойылған мақсатын орындалуы мүмкін икемді, қысқа, нақты болуы керек, орындаушыларға ешқандай қосымша түсіндірмелерсіз түсінікті болуы қажет.

Шешім – жетекшінің еркін іс-әрекетінің маңызды бір кезеңі. Шапшаң дұрыс және нақты шешім жетекшінің ойлау қабілетіне, оның жеке қасиетіне (батылдық, ынталық, мықтылық оған қойылғын міндеттерді өз бетінше орындауға талпыну) және ұйымдастыру қабілетіне байланысты. Қазіргі шешім қабылдау үшін көптеген ғылыми әдістер бар, жетекшілер шешімді тиянақты қабылдау үшін мүмкін вариантын ішінен жақсысын таңдауға мүмкіндігі бар. Кәсіпорындарды басқаруда бұл әдістер әліде толығымен қолданылмады. Есептеу техникасының пайда болуы және өндірісті басқару ғылымының дамуындағы жеткен жетістіктер шешім қабылдауда тек қана өнерді емес, сонымен қатар ғылымды да қолдануға мүмкіндік туғызды. Жетекшілер қабылдаған шешім қабылдау әдісін ақыл-оймен үйлестіру керек, негізі логикалық ойлауға, тажірибе мен интуицияға, ғылыми басқару тәсіліне, электронды есептеу машинасына сүйену керек. Шешім қабылдау теориясы басқару жөніндегі ғылымның дербес бөлігі ретінде құрылуына аз уақыт болды. Ол бірнеше бағытта дамиды. Осындай бағыттардың бірі болып шешім қабылдау процесінде математикалық модельдестіруді қолданады.

Математикалық қатынаспен сипатталатын құбылыстардың зерттеу жүйесінің әр түрлі процестерді зерттейтін тәсіл математикалық модельдестіру арқылы шешім қабылдауды әр түрлі математикалық статистика, ойын теориясы және т.б. тағы электронды есептеу техникасы кеңінен қолданылды. Математикалық әдісті қолдану арқылы ең тиімді критерия бағасынан шыққан шешім вариантын таңдауға мүмкіндік береді. Математикалық модельдеуді әр іс-әрекеттің нәтижесі белгілі анықталған шартты басқарылатын мәселелерді шешуге қолданылады.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Мәліметті анықтау
Сұрақтың құқықтық жағын анықтау
Нормативтык мәліметті зерттеу
Сұрақ бойынша ғылым мәліметтерін зерттеу
Прогрессивті (өсіп-өркендеу) тәжірибені зерттеу
Ішкі ағымдық мәліметті алу
Шешу үшін ресурстар жайлы мәлімет алу

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Сурет 5 –  Шешім қабылдау және дайындау кезеңдері

 

 

 

 

 

 

Тәуекелдің анықталмағандық шарттарын есептеу барысында, кездейсоқ әдістердің пайда болу ықтималдығын бағалау үшін шешім қабылдау теориясы математика бөліміне негізделген ықтималдық теория мен математикалық статистиканы қолдануға кеңес береді.

Кездейсоқтың пайда болу ықтималдығын айқындау мен олардың шешімнің нәтижесінде әсерін анықтауда кейбір жете зерттелген шешім қабылдаудың арнайы әдістерін мысалға, зерттеу операциясының жүйелік талдауды, желілік талдауды және т.б қолдануға мүмкіндік береді.

Анықталмағандық шарттағы мәселелерді шеше отырып, мол, басқа жағдай немесе екі жағдайжа мүмкін болған жеке шығыстардың жиынына әкеліп соғады, бірақ бұл шығыстардың ықтималдығы белгісіз болды. Математикалық модельдеудің көмегін қолдану мүмкін емес, себебі мұнда математикалық модельді құру үшін сенімді берілгендер жоқ. Мұндай жағдайда, шешім қабылдау теориясы, ойындар теориясын және белгілі «Байестік жақындауды» қолдануға кеңес береді.

Шешім қабылдау теориясында дымудың математикалық бағытымен бірге басқа да, яғни кибернетикалық бағыты бар. Кибернетикамен автоматты реттеу теориясын қолданудың бұл бағыт үшін өзіндік сипаты бар. Бұдан былай шешім қабылдау теориясында кибернетикалық бағыттың дамуы өндірістің жүруі туралы түскен ақпараттар ағымына негізделген АСУП көмегімен басқару шешімдерін жүзеге асыруға мүмкіндік береді. Басқару жүйесінің ғылыми жағдайда болуына электронал-есептеуіш техникасын көмегі тигенімен, әйтседе бұрыңғыдай адамдық парасатқа деген мұқтаждық табылады сонымен бірге бір жағынан басқаруды шеберлік ретінде қарастыруға болады. Мұндай жағдайда шешім қабылдау кезінде жоғарғы басқару деңгейінде жұмыстың мәнін есептеуіш машинаны қолдануды білумен салыстырғанда анағұрылым бағалы болады.

Кәсіпорынмен басқаруда шешім қабылдау теориясын қолдану мен дамыту мынадай мүмкіншіліктер береді:

  1. Өндірісте пайда болған мәселелерді шешуде анағұрлым тиімді вариантты таңдау;
  2. Интуитивтік жақындасумен салыстырғанда көбірек тиімділікті алу;
  3. Жағдайды анағұрылым объективті бағалау, шешімнің мықты себебін көрсету.

Жетекшілердің тәжірибеге шешім қабылдау әдісін жетістікпен енгізе алулары үшін, шешім қабылдау теориясын үйренуді ұйымдастыру керек. Өнеркәсіптік кәсіпорындарда ғылымишешім қабылдау әдісін енгізу бойынша топтар қалыптастыру керек және олар жетекшілерімен өте тығыз байланыста болулары қажет.

Шешім қабылдау технологиясы. Басқару процесі шексіз, бірақ онда шешім қабылдау технологиясы деп шартты айтуға болатын жердің жүйесі нақты көрсетілген. Дайындықтың барлық процестері мен шешім қабылдауды келесі этап түрінде көрсетуге болады:

  1. Мәселелер мезетінің шығуы, шешім мақсатының анықтамасы және оның нәтижелерін бағалау критерилері;
  2. Ақпараттық цикл, сұрақтармен танысуға арналған ақпартатық кезең, бұл кезең бойынша шешім қабылданады. (бұл өте маңызды кезең, ол анағұрлым білікті еңбек басқарылымын талап етеді. Яғни талдау анағұрлым шешім вариантын таңдауды талап ететін кезең);
  3. Қабылданған шешімнің орындалуын ұйымдастыру (шешім реализациясында жоспар жарату, орындалу операциясын мерзімдік анықтамасы; жауапты тұлғаларды тағайындау; нұсқаулар және басқада шаралар);
  4. Шешімді орындаудағы бақылау. Басқару процесіндегі барлық буындарды қосып санаған кезде және шешім қабылдауда барлық технологиялық циклді бақылау кезінде бұл процесс ғылыми негізде объективті болады. Дайындық процесі схемасымен шешім қабылдау схемасы 24 – суретте көрсетілген.

Шешім қабылдаудың дайындық процесінің кезеңге бөлінуі процесті қарастыруда ыңғайлы болу үшін қабылдайды және ол шартты болып табылады.

Өндірістік мәселелердің тиімділігін көрсетуді таңдау әсердің шығысына әсер ететін шамалардың орнықты болуын қадағалайды. Өндірістік мәселелердің тиімділігін көрсететін бұл – әсердің күткен нәтижесін сипаттайтын «сандар» болып табылады. Оларға мынадай шамалар жатады: күтілген әсердің шығысын талдауға, ең жақсысын таңдау мақсатында әртүрлі приемдарды бір-бірімен салыстыруға алынған әсердің нәтижесін талап етілген нәтиженің сәйкестілігінің деңгейін бағалауға мүмкіндік беретін шаралар. Мұндай көрсеткіштер қарапайым, көрнекті және тәжірибеде жеңіп алу үшін тиімді болу қажет. Мысалы жоспарлаумен байланысты мәселелер үшін бұйымдарды құрастырудағы тексерулер мен технологиялық процесстер үшін, мұнда тиімділік критериясында өнімдердегі шығын көлемі алынады. Қабылдау шешімінің тиімділігін бағалаудағы критерияны таңдау дұрыстығы үлкен мәнге ие, егер критериялар дұрыс таңдалмаса, онда қате нәтижелер береді. Бұл қабылдау шешімінің процестік операциясы логикалың ойлау мен жетекшілер интуициясымен негізделеді.

Тиімділік көрсеткішін таңдаудың негізгі принципі 1945 жылы академик А. Н. Колмогоров жаратқан және таңдалған тиімділік көрсеткішімен іс – әрекеттің нәтижесінде мақсатта дәл сәйкестіктің құрылуынан қалыптасқан іс – әрекеттің тиімді көрсеткіші кейде мақсаттың функциясы деп аталады.

Мастермен қабылданатын шешімдер. Басқару процесінде шешімді әр түрлі басқару жүйесінің деңгейінде қабылданады, мастердің, цех бастығының немесе кәсіпорын директорының қабылдау үшін қоятын сұрақтары ерекше.

Мастердің міндеті берілген уақытта сапалы белгілі көлемді өнімді өндіруді қадағалау. Ол үшін мастер өзінің аймағында өндірісте өнімнің уақытылы шығарылуын қамтамасыз ету және де жұмысшыларды шикізатпен аппараттардың дұрыс істейтінін қадағалау, технологиялық құжаттармен қамтамасыз ету керек, мастерге өз аймағында еңбектерінің, жоспарлау, өнді-рісте ұйымдастыру коллектив сүшелері арасындағы пайда болған сұрақтары бойынша шешім қабылдауы тиіс.

Әрине, бұл шешімдердің барлығы оперативті сипатта болады. Зерттеулер бойынша мастер жұмыс күні ішінде 230-дан 350-ге дейін әр түрлі сұрақтарға шешім қабылдайды екен. Осының барлығын қандай тиімділікпен істемейтінін анықтау үшін кәсіпорында мастердің жұмыс күнінің суретті қолданылады. Жеті бөлікке бөлінген бір бақылау қағазы мастерге беріледі. Әр сағат бірдей 15 минутқа бөлініп қойылған (0-15, 16-30, 31-45, 46-60) мастердің бақылау қағазының көрінісі төмендегі кестеде көрсетілген.

Сурет 6. Мастердің өзін бақылау қағазын толтыру

 

Аты-жөні: Орешин А.И

Механикалық цех: №2

Мехеникалық аймақ, бірінші смена

 

СағатМинутНе болды?Не шештіңіз?Не істедіңіз?
10-15Жұмысқа шығу
16-30Тапсырма алдымЖұмысшыларды жұмысқа жіберу.

Оларға тапсырма беру

Әр қайсысына тапсырма бердім. Жұмыс орнын тексердім.
31-45Станок сындыТемір ұстасын шақыруТемір ұстасын шақырттым
46-60Жұмысшылар іссіз тоқтап қалдыЖұмысшыларды басқа орынға ауыстыруАуыстырдым
20-15СолСолСол
16-30Табельді белгіледім
31-45ГидропресссындыТемір ұстасын шақыру
46-60Арнайы киімдерді қабылдадым
316-30Техпроцестерді тексердім
31-45Ақау байқадымСебебін байқаудаЖұмыс орнын тексердім

 

Жұмыс уақытының суретін өңдеу және талдау келесі түрде орындалады: өндірістік оқиғалардың түріне байланысты байқаулар таратылды; «не болды?» қатарындағы жазу неге қолданылды, келесі жіктелу бойынша: бұйымның және бөлшектің жоқтығы; энергияның жоқтығы; ақпараттың дұрыс істелмеуі және т.б. оқиға түріне қарай мәліметтер қосылады және жұмыс уақытының дұрыс жұмсалмауынан экономикалық шаманың жоғалуы арнайы формула бойынша есептеледі. Мұны анықтағаннан кейін бөлімдер мен қызметтер құрылады, олар осы оқиға түрі бойынша шығындарды болдырмауға функционалды жауапкершілік алады.

Кәсіпорынды жоғарғы деңгейде басқару әр бөлімнің мәселесін анықтауда жұмыс күннің суретіндегі мәліметтер үлкен рөл ойнайды.

Кейін әр оқиға түріне қабылданатын шешім түрлері жазылады, мастер шифрлері таңдалған түрге байланысты, және шешім түрінің қабылдау және іске асыру үшін кететін уақыт көрсетіледі.

Жүргізілген зерттеу мәліметтері өндіріс жетекшісінің критериясын қабылдаған шешіміне қатысты бағасын шығаруға мүмкіндік береді. Қабылдаған шешімдер:

1)  Ең бірінші бұл шешім мастер функциясына қатысты ма, оның қызметінің нұсқауына сәйкес пе екені анықталады: өзіне қатысты емес шешім қабылдау қателік болып табылады;

2)  Екінші кезеңде шешімнің тиімділігіне нәтижелі, аз уақыт алатын шығыны өз шешімі;

3)  Ары қарай шешім уақыттың өзгеруімен жағдайдың дамуы мен бағаланады; ескертетін ағымдық және «артқы сан»;

4)  Төртінші кезеңде мастердің қабылдаған шешімі құқықтық, техникалық, ұйымдастырулық, экономикалық нормаларға акттерге сай келуі керек. Олардың мастердің күн тізбесіне, қоғамдық ұйымдары мен байланыс принциптеріне сәйкес келуі керек.

 

Жұмыс күнінің суреті қабылданатын шешім сипатын бағалауға мүмкіндік береді. Шешім қарапайым болады, қателіктер мастердің кінәсімен немесе кәсіпорынның басқару жүйесінің кемшіліктерінен пайда болады. Міндеттердің дұрыс бөлінбеуі, жеке жұмысшылардың өздерінің міндеттерін орындамауы кезінде, мастерге оларды орындатуға тура келеді. Осы жерден өндіріс аймағын бақылау уақыты қысқарады. Кез келген жағдайдың ұзынды-ғымен жиілігі жоғарылайды, яғни өндіріс тиімділігі төмендейді.

Шешімнің орындалуын және оны бақылауын ұйымдастыру. Шешім қабылдау мен, басқа процесінің циклі бітпейді. Келесі кезеңде шешімді орындауды ұйымдастыру болып табылады. Ол басқару қызметінің әлсіз жағы, сондықтан қазіргі кезде шешімнің орындалу нәтижесінің ынталандыру жүйесі арасындағы байланыс күшейеді. Шешімді іске асыру үшін бір неше шараларды үш кезеңге бөлуге болады: шешімді бұйрық немесе жарлық түрінде бейнелеу, онда орындаушылардың және уақытылы шешімнің орындалуы үшін іс-әрекет бағдарламасы көрсетілген; уақытылы шешімнің орындалуын қадағалау;

Шешім қабылдау үшін ұйымдастырылған жұмыс; материалдық-техникалық қамтамасыз ету, кадрларды дайындау және қайта дайындау, өндіріс аппараттың қайта құрастыру, кооперайиялық байланыстар және т.б. Бұл жұмыс көлемі белгіленген мақсаттың күрделігіне және сипатына байланысты.

Шешімді қабылдауды ұйымдастыруда ең соңғы кезең бақылау болып табылады. Шешімді дайындаған топқа бақылау жүргізу тапсырылады, немесе арнайы топты құру керек, бұл әр қашанда шешімнің орындалуын бақылау мен айналысады. Мұндай топтардың жұмысын бағалау критериясы болып белгіленген істен шығулар немесе тексеру саны емес, ал бұйрықтардың уақытылы орындалулардың көлемі, яғни бақылау жүйесінің негізгі бағыты шешімнің уақытылы орындалуы болып табылады. Орындалуды жүйелі түрде тексеру жұмыстың әдісі болып табылады; бірақта бақылауды қараушыға айналдырмау керек. Әйтпесе, жұмысшылардың өздігінен, жұмыс істеуі, ынталығы жойылады жетекші өзінің жұмысшыларының жұмысын бақылауда күнделікті іс-әрекеті көмек көрсетіп тұруы керек. Басқару жүйесінде өзінің шешімдерінің орындалуын бақыламаса онда, тек зиян әкеледі, өйткені біріншіден басқару бұйрықтары уақытылы орын-далмауы мүмкін, әрине осыдан кідіріс және істен шығып қалады, екіншіден басқару жүйесі өз шешімдерінің орындалу процесін тексермесе, онда тәртіп бұзылады, жұмысшыларды дұрыс тәрбиелемейді; үшіншіден, шешімнің орындану процесі жайлы оперативті мәліметтерді алмайды және сәйкес шараларды қабылдамайды.

Басқарылатын шешім сапасы және оның көтерілу жолдары. Өзінің тағайындағаның жақсы орындау үшін басқарылатын шешім келесі сапалық белгілерге ие болуы керек: 1) шешім нақты, жан-жақты дәлелденген болуы керек; 2) уақыттылы; 3) үнемді (аз шығында жақсы нәтижеге жету)

Көбіне шешімнің орындалмауына атқарушы кінәлі болып есептеледі, сондықтан негізінен шешімнің орындалуын бақылауға алу керек. Сонымен қатар басқарылатын шешімнің де сапасы жоғарлайды, зерттеулерге қарасақ, өндірісте шешім ақауы 33-41 пайызын құрайды.

Әлеуметтік зерттеу кезінде басқарылатын шешімнің іске асырылу процесін басқару, қабылдау және дайындауда, төмен сапалы болуының келесі себебтері анықталды: шешімнің көп қабылдауы кейбір бөлігі тіптен орындалмайды, беделін жоғалтады: Енді қабылданған шешімдер алдыңғы-ларды ескермейді; Енді қабылданған шешім ұйымдастырылған тәртіпті өзгертпейді. Әртүрлі басқару деңгейінің мақсаттарына сәйкес иерархиялық қадаммен процестің кезінде мақсат шешімінің өзгеруі; Нақты мазмұны жоқ, псевдониімдерді қабылдау, мысалға: «көңіл аудару», «талапты күшейту», «керекті шараларды қабылдау» және т.б. Мұндай шешімдер «бюрократикалық дәлел» деген атау алды, нақты басқару әсерін имитациялайды, псевдонимдер псевдо басқаруға әкеледі.

  • Шешім дайындау және қабылдау процесі толығымен өңделмеген;
  • Шешімнің оның атқарушылармен сәйкес келу процесінің жоқтығы;
  • Анық емес уақыттын берілуі;
  • Стратегиялық шешімнің төмен салмақтығы;
  • Іс-жүргізу стандартының орындалмауы, атқаруды ұйымдастыру элементтерінің жоқтығы (орындалу мерзімі және т.б.).
  • Шешім қабылдау үшін керекті мәліметтердің жетіспеуі;
  • Шешімді қабылдауға тиімділік механизмін жетіспеуі;
  • Көбіне шешімнің нәтижесіне емес, орындалу уақыты бағытталған;
  • Кәсіпорында басқарылатын шешімнің сапасын жоғарлату үшін жетекші басқаратын экспертті топ құру керек.

 

Шешім шығаруды үйретудің активизациясы. Күрделі өндірістік сұрақтарға қатысты шешімдерді дайындау және қабылдауды үйрететін перспективті әдістердің бірі іскерлі ойындарды құру және жүргізу болып табылады. Іскерлік ойынды объект моделінде орындалатын өндірістік немесе зерттелетін мақсатта шаруашылық пен өндірістік мекемелік қызметтерінде орындалатын қиын процесс ретінде сипаттауға болады. Нақты шарттарда, аз шығында және жоғары жылдамдықта іскерлік ойыны нақты өндірісте шешім қабылдауды үйрететін тиімді әдіскерлік жабдық болып табылады.

Басқарылатын шешімнің сапасын жоғарылату үшін шешімді шығаруда және қабылдауда көптеген әдістер қолданылады: синтетика әдісі, ынталандыру және 4 түрлі аналогияға қарай (тура субъективті, символикалық, фантастикалық) жұмысшылардың ойлауын қалыптастыру үшін қолданылады; морфологиялық талдау әдісі мәселенің шешімін іздеу аймағын тез кеңейтуге мүмкіндік беретін, жеке шешімдерден тұратын матрицаға негізделген әдіс; тығырықа тірелген жағдайды жою әдісі, мәселенің мүмкін болған шешімін зерттейтін аймақта тиімді шешім табылмаған жағдайда жаңа талдау бағытын іздеу үшін арналған. Миімен шабуыл жасау (мозговых атак) осыдан 20 жыл бұрын Америкалық психолог А.Осворн мен ұсынылған бұл әдістің процедурасы қарапайым бола тұра, ете тиымды және жан-жақты ол мақсаттың белгілі бір түрі берілген барлық қызмет аймағында қолданылады. Бұл мақсат басқарылатын шешім вариантын іздеу, қиын жағдайдан шығу жолын іздеу болуы мүмкін, яғни ғылыми және практикалық сипаттағы мақсат, техникалық және технологиялық мақсат және басқару мақсаты. Бұл әдістің мәні: мәселені нақты анықтау, сол арқылы тиімды шешім қабылдау керек. Осы мақсатта кеңес ұйымдастырылады. Онда қатысушылар екі топқа бөлінеді: «Идея ұсынатын топ» және «бағалайтын топ», «идея ұсынатын топ» негізінен әр түрлі дәрежедегі адамдардан құрылуы керек. Бұл топқа білікті қызметкерлерден фантазиясы кең, бірақ алдына қойылған мақсаттық мәніне анық түсінік бере алатын адамдардан құралған. Көбіне топ мүшелерінің темпера-менттерінің сәйкес келуіне үлкен мән беріледі. «Идея ұсынатын топ»қа онша қиын емес мәселені шешуге бағыталуында 10 адам жеткілікті.

«Бағалайтын топқа» «сын айту» ойы калыптасқан адамдар жатады. Мұнда міндетті түрде өкілеттігі бар бастық қатысу керек. Мұның негізі қандай да бір ойдың (идея) оң бағалануымен қатар, оның іс жүзіне асырылуы үшін мүмкіндің бар жоғын анықтау. Екі топтың жетекшісі болуы керек. Олар «синтетикалық істің» дирижеры оның біліміне шапшаңдығына топ мүшелерін құруда көптеген нәрсеге байланысты болады. Айтып өтуіміз керек, екі топтың құрылуы да өте маңызды және күрделі мәселе. Бұл әдістің ережелерін келесі түрде көрсетуге болады: мәселеге қатысты сұрақты нақты қою керек, сонда оның жауабында қысқа және нұсқа беруге болады; осы әдіске қатысушылардың ойларымен ұсыныстарын және де ироникалық репликаларын терістеулерін мүлде қабылдамайды; жүйелік ойлауда фантазия жан-жақтылық керек; белгілі ұсыныстардың жаңа комбинациялардың қолдануын қарастырады. Барлық ұсыныстар тіркелінеді, «бағалайтын топ» берілген уақытта жұмыстарды бағалауларды, критикаларды орындайды. Мысалға, «идея ұсынатын топ» жұмыс істей бастайды, бұл топтың жетекшісі мақсат-тың мәнін және жұмыс қорқынын айтып өтеді. Мысалы: 3 минуты – талқылауға, 5 минуты ойлауларға кетеді. Жұмыс басталды, топтың біреуі өзінің идеясын айтады, оны қарастыруға 5 минут бөлінеді. Кейін тағы бір топ мүшесі сол идеяны кеңейтіп дамытып, жаңа бір идея ұсынуы мүмкін. Тағы да ойластыруға уақыт бөлінеді және т.с.с. Сөйтіп коллективті серіктестің процесі жүреді. Барлық идеялар қысқаша тіркеліп отырады. Жұмыс қорқыны күшейе түседі. Коллектив ортасында әр түрлер алмасып жатады, неше түрлі мүмкін емес ұсыныстар, ертегі, қалжын түріндегі ұсыныстар ұсынылады, бірақ осылардан шыққан идея сәттілікпен қолданылуы мүмкін. Мысалға бір күні полиэтиленді колдану кеңесінде «пряниктен жасалған үй» туралы ертегі-ні айтып болғаннан кейін мұна бір неше рет қайталап қоя берді, «егер универмагта барлық нәрсесі полиэтиленнен болса да онда қандай түрде болар еді?» 15 минут ішінде 61 ұсыныс түсті. Соның 8-і іс жүзіне асыруға болар екен. Ал 19-ы қарапайым технологияның құрылуы қажет және қалған 8-і жақсы көңіл-күй негізінде пайда болды. Басқа мәселелерді шешу үшін мимен шабуыл жасау әдісі қолданылуда. Оның көптеген кемшіліктері бар екені анықталды. Оның дамуы жаңа бір «халқ адамды»мимен шабуыл жасау» әдістің құрылуына әкелді. Осыдан мимен шабуыл жасау әдісі идеяның бағалауда бірінші кезең болып табылады және іздеу деп аталды. Ал екінші кезең контрадиктация деп аталатын онда қатысушылар идея ұсынуға тартады, бірақ мәселеге қатысты есептің шешілу жолдары әр түрлі болуы керек. Алдында ұсынылғанға қарама-қарсы идеяларды қабылдайды және қолдайды. Мұндай бағыттың іс жүзіне асуының нәтижесі қарама қарсы бағытталған мәселе шешімдерінен тұрады. Тиімдірек болады егер әдістің екі кезеңінде екі түрлі адам болса, екеуі де алдында ұсынылған идеялары қолданбау үшін оларды белгілейді. Үшінші кезең синтездеу – «бағалау тобы» жұмыс істейді. Ол бір жүйеде ұсыныстарды және оны шешуін қарастырады. Төртінші кезең болжау жасау «синтетикалық» идеялар тізімі негізінде шешімнен туындайтын мүмкіндік-терді қиындықтарды болжайды.

Бесінші кезең – генерализациялау. Алынған идеяны талқылау бір неше принциптерде идеяның әр түршігі жайлы мағлұмат, алынған нәтиженің біріктілігін тексеру үшін. Алтыншы кезең – деструктивтілік құралған. Оның міндеті – ұсынысты бір неше позицияға бөлі: логикалық, фактілік, әлеуметтік. Тұжырымдалған идеяларға ғана сын айтылады. Бұл кезеңнің тиімділігін арттыру үшін топ құрамы шамандырылған, интеллектуалды сапасы болуы тиіс топ мүшелерінің өңдеуді ұйымдастырушылардан әкімшілктік және заңнан тәуелсіз болуын қамтамасыз етуі керек. Идея авторы құлия болуы керек. Барлық кезеңнен өткеннен кейін шешім қабылданады. Әрине әдіс білімнің тәжірибенің, дарындылықтың орнын толтыра алмайды, тек олардың ойын кеңейтеді. Ойлауда эмоционалдық аймақта адамның ой санасы дами бастайды, жаңа ойлар пайда болады. Шешім қабылдау өнерін күнделікті өмірге қажетті әдеттерді меңгергендей тез меңгеруге болады.

Калифорниялық университеттің Американ социологі профессор М.Рубинштейн өзінің лекциясында кез келген шешімді қабылдауда осы 10 принципті негізге алуды ұсынады.

1 – Мәселені бөлшектеп емес, бүтіндей қарастыруға тырыс

2 – Барлық мүмкіндіктерді қарастырмай, шешім қабылдама

3 – Күмәндан «Эдисон электр тоғын, барлық нәрсеге күмәнді болғаннан кейін тапты» дейді оның атақты замандастары.

4 – Алдына тұрған мәселені әртүрлі көзқарас пен қарау тайпын, оның сәтті болатына мүмкіндік аз болсады

5 – Шешіп жатқан мәселенің мәнін түсіну үшін оның моделін немесе аналогмясын ізде. Ол ауызша немесе графикалық модель, математикалық формула болуы мүмкін. Күрделі және үлкен модельдерді диаграммаға немесе схемаға бір қарап-ақ түсінуге болады. Математикалық модельдің күрделі болғанымен, ол тек әртүлі элементтердің емес, сонымен қатар сол элементтердің біреуін қолданғанда басқаларына эсерін көрсетуге алатын мүмкіндігі бар.

6 – Мүмдігінше көп сұрақ қойды.

7 – Басына келген бірнеше идеямен қанағаттанба

8 – Соңғы және нақты шешіміңді қабылдамастан бұрын, өзінің мәселе туралы біреумен бөліс

9 – Шешім қабылдауда және мәселені талдауда ақылмен логикалық ойлаумен қатар сезімге уайымға және интуицияға да кішкене мән берген дұрыс.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Кәсіпорындарда стратегиялық басқаруды дамыту

 

Басқару объектісі ретінде кез – келген жүйе болуы мүмкін, яғни кез -келген шаруашылық бірлік (холдинг, АҚ, серіктестік және т.б.). Осы шаруашылық бірліктердің басты мақсаты алдына қойылған мақсатына жету. Ол жаңа нарыққа кіру, шығынды азайту, нарықта нарықтық тауар үлесін жоғарылату, жаңа өнімді шығару т.б.

Кәсіпорынды басқару үшін оның дамуына кедергі болатын мәселелерді білу керек. Ал мемлекет жалпы ұлттық қызығушылықты қамтамасыз ету керек.

Кәсіпорынды дамыту үшін ең тиімді бағытты қалай таңдауға болады және неден бастау керек?

Кез – келген жағдайда жұмыс келесі 4 – кезеңнен тұрады:

  1. Бастапқы жағдайға талдау жасау;

Бағалау: – кәсіпорын патенциалын:

– өнімді;

– тұтынушыларды (мәселелерін);

– сату аймақтары.

Болжам: -жүйедегі күтілген өзгерістер;

– шектеулер;

– қызығушылықтары.

Мүмкіндіктер; -техникалық база және қуат;

– материалдық және еңбек ресурстары;

– қаржылық;

– нарық және бәсекелестік;

Талдау не береді? – Барлық аймақтағы алғашқы жағдайдың мәселелерін айқындайды;

  1. Стратегиялық мәселелерді талдау – экономикадағы;

– нарықтағы;

– басқарудағы;

– ресурстарда.

  1. Іскерліктіктің келешектегі шарттарын болжау және мақсатын анықтау:

– барлық аймақтағы әлсіз және күшті жақтары;

– нарықтық ортаның ортаның өзгеруі және т.б.

  1. Дамудың ең тиімді бағыты: – нарықтағы кәсіпорынның орны;

– өнім шығару құрылымы мен көлемі.

 

Тауар алмасу аймағындағы кәсіпорын жағдайына баға берілгеннен және талдау жасалғаннан кейін еңтиімді дамудың бағытын және басқару құрылымын таңдауға болады.

Кәсіпорын біздің ұлттық шаруашылық жүйеміздің бөлігі болған-дықтан, оның дұрыс құрылуы қажет, яғни бүкіл жүйе элементтерінің мақсаты мен қызметі келісілген болуы керек. Кез – келген кәсіпорынның өзіндік даму бағдарламасы болуы керек және ол өндірістік саласының даму жоспарының құрамдық бөлігі болып табылады. Кәсіпорынның даму механизмінің құры-лымын келесі кестемен көрсетуге болады.

 

 

Сурет 7 – Экономикалық механизмнің құрылымы

 

Жоспарды жасауда мынандай негізгі екі мәселені қарау керек: сіздің кәсіп-орынның негізгі бағыты, яғни сіз неге қол жеткізгіңіз келеді: сіздің кәсіпорынның стратегиясы қандай.

Бірінші сұрақтың жауабы сіздің жұмысыңыздың соңғы нәтижесі қан-дай болатынын көрсетеді. Ал екінші жауап мақсатқа жету тәсілін анықтайды. Егер сіз 2-і сұраққа да жауап бере алсаңыз, онда ісіңіздің жоспарын құра беруіңізге болады. Кәсіпорынның тиімді нарықтық стратегиясында тауарлар арасындағы байланыс мәселесі, нарық және аймақтағы кәсіпорын потенциялы, тұтынушылар сұрақтары сияқты мәселелер пайда болады. Кәсіпкер стратегиялық шешімді қабылдауда жоғарыдағы мәселелерді ескеру керек.

Стратегия құрушының негізгі мақсаты ұзақ коммерциялық табысты қамтамасыз ету үшін, нарықтағы өнім сұранысын түрлендіру болып талады.

 

 

 

Сурет 8 – Кәсіпорынның нарықтық стратегиясы

 

Мысалыға сіз өзіңіздің жаңа өніміңізді таныс нарықта шығарамын деп отыр-сыз, осы кезде де барлық нарық стратегиясының элементтерінде әртүрлі мә-селелер пайда болуы мүмкін.

Жаңа өнімді шығаруда кәсіпорынның техникалық қайта құрылуын талап етеді, ол мынаған байланысты:

–    инвестиция іздеумен;

–    жұмысшыларды дайындауға;

–    жаңа өнімді жария еткенде;

Тиімді жолдың көптеген бағыттары бар, қандай да бір жаңа істің іскерлілігі келесідей түрде көрсетіледі:

–    идея;

–    ниеттің бағытталуы;

–    жоспарлау;

–    ресурспен қамтамасыз етілуі;

–    өнімді алу;

–    өнімді шығару.

Кәсіпорынның нарықтық стратегиясы оның таңдаған тауарына және нарығына байланысты болады. Нарықтық стратегияның құрылуының негізгі құралы «өнім – нарық» матрицасы болып табылады.

 

 

 

 

Өнім – нарықДәстүрлі тауарларЖаңа тауарлар
Зерттелген нарық

Жаңа нарықтар

1 .Тым тереңінен игеру 2.Нарық       шекарасының кеңеюіЗ.Тауарды өңдеу 4.Диверсификациялау

 

Алғашқы нарықтық аймақ – нарықты тым тереңінен игеру.
Кәсіпорын бар нарықта, бар тауарларымен жұмыс істейді. Шығындар өскенше осындай бағытта айналысады. Бірақ бұл стратегия түрі онша сенімді емес. Келешекте тауарға деген сұраныс төмендеуі мүмкін (егер сіз монополист болмасаңыз) – бәсекелестер пайда болуы мүмкін және де ұзақ мерзім бойы пайданың түсіп тұратынында болжауға болмайды. Ескі тауар мен жаңа нарыққа шығуға болады. Бірақ ол үшін не істеу керек

 

Екінші нарықтық кеңістік – нарықтың шекарасының кеңеюі
Нарықтағы бар тауардың сақталғандығы нарықтың кеңеюі немесе экспенсивті стратегия. Бұл стратегияда тауардың жарнамасына және кәсіпорынның өзіне кететін шығындары бар. Қай жақта және қандай мүмкіндіктің бар екенін және келешекте қандай кедергілер кездесетінін білу керек, яғни тәуекелдікке бару.

 

Үшінші нарықтық кеңістік – тауарды өңдеу
Әйгілі нарықта жаңа өнімді өндеу стратегиясы немесе иновациялық стратегия. Бұл стратегия жаңа тауарға кеткен шығын мен және оны нарыққа қабылдатуға кеткен шығындармен байланысты түсіндіріледі.

 

Төртінші нарықтық кеңістік – диверсификация
Жаңа нарықта өнімді өңдеу (шығару) немесе диверсификация стратегиясы. Өте тиімді стратегия болып табылады. Бірақта жаңа өнімді өңдеуге, жарнамаға, жаңа нарықта тауардың таралуы үшін едәуір шығын кетеді.

 

Сурет 9 – «Ұсынылатын өнім- нарық» матрицасы

(Басқарушы идея)

 

Кәсіпорынның даму стратегиясы, әрине стратегиялық басқаруды талап етеді. Кәсіпорынды стратегиялық басқару деп мынаны түсінеміз

–  оның дамуының ұзақ мерзімді бағытын анықтау және нарықтағы өзгерістердің әсерінен пайданың жоғарылау факторлары. Басқару стратегиясына кәсіпорынның ұзақ мерзімді даму бағыты оның   іске асуы  үшін   жабдықтар мен ресурстар кіреді. Яғни кәсіпорынның потенциалдық мүмкіндігіне және         сыртқы ортаны талдауда дамудың жаңа мүмкіндігін табу және де оны жүзеге асыру шарттарын белгілеу керек. Жаңа өнімге өту шегін, технологияны басқару жүйесін бүтін шаруашылық саясатты қарастыру керек. Нарықтық жағдайға байланысты кәсіпорынның өзгеру мүмкіндігі, қолайсыз әсер ететін кез-келген факторға төтеп беруі стратегиялық басқарудың міндеті б.т. Стратегия ұзақ болмауы керек. Ол мүмкін болған өзгерістерге қолайлы бейімделуі қажет. Басқару стратегиясын құруда және жүзеге асыруда мыналар қолданылады:

–    сыртқы ортаның (нарық, жалпы экономикалық жағдай, бәсекелестік және т.б.)  дамуының перспективті тенденциясын бағалау;

–    сыртқы ортаның дамуында оларға қолайлы және қолайсыз тенденциялардың шығуы;

–    кәсіпорынның дамуының ұзақ мерзімді бағыт – бағдарын құру;

–    бағдарламаны айқындау және іс – жүзіне асыру бағыттары;

–    жағдайды біліп отыру және қойылған мәселені өзгертуге болатындай етіп құру;

нарық шарты бойынша оның жалпы коньюктуралық стратегиясының тұрақсыздығы басқару стратегиясын кәсіпкердің қаржылық шаруашылық қызме-тінің тұрақтануына әсер етеді.

Кәсіпорынның кірісі тұрақты және сәтті болу үшін оның стратегиялық шешімінің сапасына байланысты. Қазіргі кезде Қазақстанның экономикасында ұлттық экономиканың структуралық өзгеруі жиі болып тұрады. Экономикаға шет елдік инвестицияны тарту, өндірісті шикізатпен қамту, ішкі нарықтың бөлшектенуі, нарықтың және өнеркәсіптің дамуының тежелуі жиі кездеседі. Осы барлық құбылыстар көптеген әлеуметтік экономиканың өзгеруіне алып келеді, тәуекелділікті жоғарлатады, нақты кәсіпорынның даму перспективасына әсер етеді. Кәсіпорынның кірісінің дамуына әсер ететін барлық факторларды басқару стратегиясы жұмылдырады. Кәсіпорынның кірісінің дамуына әсер ететін факторлар:

–    маркетингті зерттеуді енгізу;

–    жаңа өнімді өңдеу және сапасын жоғарылату;

–    кәсіпорынның басқару жүйесінің жетілуі;

–    кадрлық саясат;

–    кәсіпорынның қаржылық саясаты.

Стратегиялық басқару мақсатын құруда және жүзеге асыруда жоғарыдағы факторларды ескеру керек. Сонымен стратегиялық басқару ішкі және сыртқы ортаны талдауды, ондағы өзгерістерді бақылауды ұйғарады.

 

 

 

Сурет 9 – Кәсіпорынның дамуын стратегиялық басқару

 

 

 

Сурет 10 – Кәсіпорынның даму стратегиясы

(Шешім қабылдау алгоритмі)

 

 

 

 

 

Кәсіпорынның тауар саясаты – фирманың маркетингті қызметінің элементі тауар түрінің дамуына бағытталған, жаңа тауарды құру, тұтынушылық сұранысы жоқ тауарды өндіріс бағдарламасынан өшіру болып табылады.

Қаржылық көзқарас бойынша таурды шығару ақталған болса онда таурды нарыққа шығаруға болады. Іс жүзінде ұзақ мерзімді уақытта таурдың аз ғана бөлігі қолданыста болады. Тұтынушылардың сұранысы уақыт өте жаңа идеяның пайда болуына, мәліметтерге, сатыпалушылардың мүмкіндігіне байланысты. Барлық тауарлардың «өміршеңдік циклі» болады. Тауардың «өмір-шеңдік циклі» – уақыт периоды, осы уақыт аралығында тауар қолданыста болады, яғни нарықта орын алады, сұранысқа ие, өндірушілерге және сатушыларға кіріс әкеледі.

Тауардың өміршеңдік циклі келесі кезеңдерден тұрады:

  1. тауардың кең саудаға түсуі;
  2. сұраныстың болуының және өрлеуінің әсерінен тауардың сатылу көлемінің өсуі;
  3. сату көлемінің ең жоғарғы шегіне жетуі, кемелденуі;
  4. нарықта тауардың маңыздылығының төмендеуі, сұраныстың түсуі.

Тауардың өміршеңдік циклінде фирманың бәсекелестігінің парметрлері «төрт негізгі кезеңге» тәуелді болады:

  1. енгізу;
  2. өрлеу;
  3. кемелдену
  4. құлдырау.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Қорытынды

 

Басқару ісінің тиімділігі сондағы әркеттердің нақтылы жағдайға қарап ұйымдастырылуы сипатына байланысты болады. Көлденең еңбек бөлінісі дегеніміз — басқару процесіндегі әртүрлі қызметтерді икемді орындау мақсатында компоненттерге жіктелінуі, яғни, ұйым ішіндегі өндірістік және функционалдық қызметтердің орын алуы.

Қазақстан Республикасы тоқыма және тігін өнеркәсібінің экономикалық қауіпсіздігін қамтамасыз ету бағыттарын ұсыну үшін, бұл саладағы қатерлердің себептері мен салдарларына тоқтала кеткен жөн. Осы жерде себептерді өзара байланысты екі топқа бөліп көрсеттік.

Бірінші топтың себебі – қазақстандық тоқыма және тігін өнеркәсібі кәсіпорындарының технологиялық деңгейі. Шетелдік тоқыма және тігін өнеркәсібі кәсілорындарының деңгейіне сәйкестендіре отырып, осы топтағы жеті көрсеткішті анықтадық. Кәсіпорындардың мамандануы. Шетелдің көптеген тоқыма және тігін өнеркәсібінің кәсіпорындары өнім түрлері бойынша әмбебаптылығымен ерекшеленіп, әртүрлі талшықтар мен жіптерден маталар, тоқыма бұйымдарын, маталық емес өнімдер өндіріп, осы арқылы сұраныс пен сән беталысына оңтайлы бейімделе біледі. Біздегі тоқыма өнеркәсібіндегі фабрикалар талшықтар және маталар түрлері бойынша қатаң бөлінді.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Пайдаланылған әдебиеттер  тізімі

 

  1. Алтынбаев Б.А, Истаев А.А.

Основы маркетинга/Учебное пособие-А.,Экономика,2002

  1. Есімжанова С.Р., Маркетинг/оқу құралы.- А.:Экономика, 2003
    1. Жолдасбаев Г.Ө. Кәсіпорын  экономикасы / Оқу құралы.- А.: Экономика, 2002
  2. Кнышова Е.Н., Маркетинг: Учебное пособие.- М.: Форум, 2004
  3. Котлер Ф., Маркетинг негіздері, А.: «Жазушы»,2002
  4. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковашн Л.Н., Маркетинг- СПБ: П., 2002
    1. Сатыбалдыұлы С., Маркетинг- нарықтану: Жоғары оқу орындарының студенттеріне арналған оқулық- А.: «Білім», 1999
    2. Шеденов ­Ө.Қ., Жинісов Б.А., Байжомартов И.С., Комягин Б.И., Жалпы экономикалық теория, А.-А., 2001
  5. Саясат-№1,2002
  6. «Халық кеңесі»-№72,1995