Курстық жұмыс: Менеджмент | Басқару шешімдерін қабылдау теориясы

І. Кіріспе
Басқару шешімдерін қабылдау теориясы
ІІ. Негізгі бөлім
а) Басқару шешімдерінің түрлері
ә) Ұйымдық шешімдер
б) Шешімді қабылдаудың рационалды алгоритмі
в) Басқару шешімдерін қабылдау механизмі және олардың өндіріс
нәтижесіне әсер етуі
ІІІ. Қорытынды
IV. Пайдаланылған әдебиеттер
Басқару шешімдерінің түрлері
Басқару шешімі ұйым мен оның мүшелерінің алдында тұрған мақсатына жетуіне тура немесе жанама байланыс әрекеттерді іске асыру қажеттілігі және олардан тартылу жөніндегі ойластырылған қорытынды. Шешім қабылдау қажеттілігі соған байланысты мәселелердің баршылығымен анықталады, яғни ненің бар және ненің болуы керек тәжірибелік сұрақтарымен сипатталады. Мысалы, мұндай ашықтық ұйымның өз мүшелері, іскерлік серіктестері және жалпы қоғамның тұтастай сол ұйымынан күткен мүмкіндіктері мен оның күткен ойларда қанағаттандыру қабілеттілігінің арасында болуы мүмкін.
Мәселенің туу Мәселенің туу алғышарттары Мәселе қайда бар? Мәселе неде жоқ?
Алғышарттардың табиғатын максималды спецификалық ашып беру Мәселе дегеніміз не? Өзімен нені түсіндірмейді?
Алғышарттардың қашан керінгендігін айқындау Қашан көрінеді? Қашан көрінбеді?
Қай жерде көрінгендігін анықтау Қайда көрінді? Қайда керінбеді?
Неге әсер еткендігін көрсету Неге әсерін тигізді? Неге әсерін тигізбеді?
Болған қандай да бір өзгерістерді көрсету Алғышарттарға байланысты өзгерістер Басқа да өзгерістер
Бұл алғышарттар себебін түсіндіре ме Иә Егер жоқ болмаса, басқа себептерін іздеу
Мәселе әрдайым белгілі бір мағынада (не?) нақты бір жермен (қайда?) байланыстылығында пайда болуы және шешілу уақытымен, қайталану (қашан?) жылдамдығымен; мөлшерлік параметрлерімен (қанша?) соған қатысты адамдардың аясымен (кім?) болады. Бұл адамдар мәселенің тууына себепкер, сақталуында қызығушылығы бар оның шешілуіне жол табушылар болуы мүмкін әдетте. Мәселенің туу себебі не оны шешудің жолдары немесе екеуі де анық болмайды.
Сондықтан, шешім табу мәселелердің өзіндік құрылымын түсіну мен оның жеке элементтерінің ішкі өзара байланысына жол ашатын арнайы зерттеулерді қажет етеді.
Кепнер мен Трего мәселені айқындаудың қызықты алгоритімін жасап шығарды.
Ұйымдық шешімдер
Нәтижелі шешім — коммерциялық кәсіпорынның тіршілік етуінің кепілі. Бұлар басқарудың әрекеттегідей өз бөлімшелерінің жемісті еңбегіне қажет шешімдер шығаруды, ал жаңа бастаған басқарушы шешімнің маңызын тез түсініп, дұрыс шешім қабылдаудың қиын екендігін сезінеді. Шешім қабылдау — басқарушының күнделікті жұмысының бөлігі. Профессор Ф. Харисонның айтуы бойынша шешім қабылдау бұл — әр түрлі ұйымның басқаруындағы интегралды бөліп, берілген аумақтағы жауаптылық менеджерді менеджер еместен және, ең бастысы, нәтижелі жұмыс атқаратын менеджерді өзінен белсендігі төмен қызметтесінен ерекшелейді.
Профессор Минсбергтің нұсқауы бойынша, әрбір басқарушының тұлғааралық қарым-қатынаста, ақпарат алмасуында және шешім қабылдауында өзгеше орны бар.
Шешім қабылдау тұрғысында Минсберг басқарушының төрт түрін ашып көрсетті: кәсіпкер, жұмыстағы кемшіліктерді қалпына келтіруші маман, қорларды таратушы және келісімге келтіруші маман. Менеджердің жұмыс сипаты өзі тұрған басқару деңгейіне байланысты болғандықтан, түрлі деңгейде қабылданатын шешімдер түрінің өзгешелігі болады.
Шешім қабылдау процесі — альтернативаларды таңдауында. Бұл негізінде бірнеше сұраулардың жауабы. Бүгінгі күрделі әрі шапшаң өзгеретін ұйымдардың өмірінде көптеген альтернативалар менеджерлердің қоластында, сондықтан, адамдар тобының алдына мақсат қойып және оған жету үшін көптеген сұрауларға жауап беру қажет. Әрбір басқарушылық қызмет өмірде іске асырылуы тиіс бірнеше жалпы маңызы бар шешімдермен байланысты.
Ұйымдық шешім дегеніміз — әрбір басқарушының өзіндік қызметіне сәйкес міндеттерді орындауындағы таңдау. Ұйымдық шешімнің мақсаты — ұйым алдына қойылған міндеттердің іске асыруын қамтамасыз ету. Сондықтан, нәтижелі ұйымдық шешім шынымен іске асырылған және соңғы мақсаттарға жетуге үлкен үлесін қосқан таңдау болып табылады. Ұйымдық шешімді бағдарланған ұйымдық және бағдарламаған деп бөліп қарастыруға болады.
А. Бағдарланған шешім. Нобель лауреаты Г. Сайман шешімді құрылымдық жағынан түсіндіру үшін компьютерлік технология тілінен алынған терминді пайдаланды. Бағдарланған шешім дегеніміз — математикалық теңдеуді шешу барысында қолданылатындай белгілі бір тәрізді іс-әрекеттерді іске асыру қорытындысы.
Әрекеттегідей, мүмкін болатын альтерантивалар саны шектелген, таңдау ұйымның оның алдына қойған бағыттары шегінде жасалуы тиіс. Мысалға, аурухана инспекторы медбикелер мен санитарлардың жұмыс графигін құрған кезде аурулар саны мен күтуші қызметкер арасындағы белгілі бір ара-қатынасын талап ететін формулаға сүйенуі мүмкін. Егер аурухана тәртібі бойынша 5 ауруға 1 медбикеден келсе, шешім автоматты түрде қабылданады, — 50 ауруы бар қабатқа 10 медбике болуы керек. Сол сияқты егер қаржы бөлімінің басшысына сол уақытта дәл ненің инвестициялық капиталға кірісті қамтамасыз етіп отырғанына қарай артық ақшаны депозиттік сертификатқа, муниципалитет облигацияларына және кәдімгі акцияларға салуды талап етсе, таңдау әр вариантты ғана есептеу нәтижелерімен анықталып және ең ыңғайлысы белгіленеді.
Бағдарламаны нәтижелі ұйымдық шешімдер қабылдауға маңызды көмекші құрал деп есептеуге болуы. Шешімнің қандай болу керектілігін анықтап, басшылық қате жіберу ықтималдығын азайтады. Сондай-ақ уақыт үнемделеді, себебі сәйкес жағдай туындаған кезде, бағынушылар жаңа дұрыс процедура жасап жатпайды. Сондықтан, басшылық жиі шешімдерді белгілі бір ретпен қайталанып отыратын жағдайға қарай бағдарлайды.
Басшының шешім қабылдау процедурасы шын мәнінде керек және дұрыс екендігіне сенімі болуы керек. Егер бағдарланған процедура керек емес және дұрыс болмаса, соған сүйеніп қабылданған шешім нәтижелі болмайтыны анық. Ал менеджер болса өз жұмыскерлері және қабылдаған шешімі ықпалын тигізген ұйымнан тыс адамдар арасында беделін жоғалтады. Сонымен қатар, осы әдіс-тәсілді қолданушыларға бағдарланған шешім қабылдау тәсілінің негізі жөнінде айтқаны жөн. Шешім қабылдау процедурасына байланысты «неге» деп басталатын сұраққа жауап бере алмаушының бұл процедураны қабылдауы тиіс адамдар арасында түсінбеушілік туғызады. Нәтижелі ақпарат алмасу нәтижелі шешім қабылдауды көтереді.
Б. Бағдарланбаған шешім. Шешімнің бұл түрі белгілі бір жағдайда жаңа, құралымдалған және белгісіз факторлармен негізделген жағдайларда талап етіледі. Нақты бір қажетті іс-әрекеттердің тізбегін алдын ала құру мүмкін болмағандықтан, менеджер шешім қабылдау процедурасын жасап шығаруы керек. Бағдарланбағандардың қатарына шешімдердің мынандай түрін жатқызуға болады: ұйымның мақсат-міндеті қандай болуы керек өнімді қалай жақсарту керек, басқару бөлімшелерінің құрылымын қалай жетілдіру керек; бағынушылардың мотивациясын қалай күшейтуге болады. Осындай жағдайлардың барлығында (бағдарланбаған шешімдермен жиі болатын) мәселенің түпкі себебі түрлі факторларға байланысты болуы. Сондай-ақ басқарушы таңдаудың түрлі варианттарын қарастырады.
Тәжірибеде көптеген басшылық шешімдер бағдарланған және бағдарланбаған бола бермейді. Шешімдердің барлығы дерлік соңғы варианттардың арасында болуы. Сонымен қатар, ұйымдық шешімдер қабылдау процесін зерттеу барысында оның тұтастай басқару процесімен бірге қарастырып, екеуін жеке дара бөлуге болмайтындығын білу керек.
Менеджменттің барлық функциялары басқарушыдан шешім қабылдауды талап етеді. Шешім қабылдаудың маңызды элементі мен негізі деп ымыраға келудің жолын табуды айтуға болады. Барлық жағдайларда басқарушы шешім қабылдау барысында әрбір шешімнің кері салдары болғандықтан күрделі күйде тұрады. Басқарудағы мәселені зерттеудің маманы Р. Катцтың көрсетуі бойынша әрбір шешім әр тұрғыдан қарағанда оңтайлыдан да жаман барынша құндылықтарды және критерийлерді теңестіруі қажет. Кәсіпорынды тұтастай қамтитын әрбір шешім немесе таңдау оның кейбір бөлімдеріне кері салдарын тигізеді.
Міне сондықтан, ұйымды жүйелік бағыт тұрғысынан қарастырып, басқару шешімнің ұйымның барлық бөлімдеріне оңтайлы болатын салдарын ескеруіміз қажет. Мысалы, кейбір ұйымдар «Хьюлетт-Паккард» және «Дельта Эрлайнз» фирмалары шығарып жіберу тәжірибесінен У. Оучидің «Z теориясына» сәйкес бас тартты. Мұндай шешімдер еңбекақыға кететін қосымша шығындарды тудырады. Бұл ұйымдар ұзақ мерзімге жұмысшыларды шығару арқылы олардың адамгершілігі мен жауаптылығын үзіп, көп нәрсені жоғалтатынына сенімді.
Нәтижелі жұмыс атқаратын менеджер өзі таңдаған альтернативаның маңызды кемшіліктері барын сезінеді және қабылдайды. Ол барлық факторларды ескеріп соңғы, нәтиже тұрғысынан ең ыңғайлы көрінген бар шешімді қабылдайды. Ұйымды басқару ісінде ыңғайлы шешімнің қорытындысы игілік болуы саналатын соншалықты бір мағыналы жағдайлар өте аз кездеседі, сондықтан мәселені шешудің ымыралық варианттары ұйымды басқарудың басты негізі болып табылады.
Нәтижелі жұмыс істейтін менеджер мен күнделікті өмірде де жолы болғыш адамдар — бұл өз еріктерін шешімнің мүмкін кемшіліктері шектеуге жол бермейтін тұлғалар. Бұл сәтсіз шешім қабылдаудан гөрі, әдетте сондай қанағатсыз немесе нашар тәсіл дейтін «флюгерлік әдісті қолданатын, шешім қабылдауды түсінетін адамдар. Сондай-ақ таңдаудан саналы түрде бас тарту жақсы шешім болып табылады. Мысалы қосымша ақпарат жақын арада түсу керек болып, ал уақыт қиын фактор болып табылмаса, дереу шешім қабылдаудың қажеті жоқ шығар. Шешім процесін қарастырғанда екі жағдайды ескеру қажет.
Біріншісі, әдетте, шешім қабылдау салыстырмалы түрде оңай. Адам не істемесе де, іс-әрекет бағытының таңдауына келіп салды. Алайда қиындық жақсы шешім қабылдаудан тұрады. Екінші жағдайда шешім қабылдау психологиялық процесс екендігі көрсетіледі. Бәріміздің тәжірибеміз көрсеткендей адамның мінез-құлқы әрқашан қисынды бола бермейтіндігі белгілі. Адамдар кейде қисынға сүйене, кейде сезімге сүйенеді. Сондықтан, басшының шешім қабылдау үшін пайдаланатын тәсілдері шапшаңнан терең ойластырылған шешімге дейін баратындығы жаңалық емес. Мұнда басшының әлеуметтік қағидалар, жиналған тәжірибелер және адами құндылықтар бағыты психологиялық факторлардың ықпалында болатындығын түсіндіруіміз қажет.
Шешім қабылдау процесі терең ойға негізделген интуитивті немесе рационалды сипатқа ие. Интуитивті шешім-бұл дұрыстығын сезінуге негізделіп жасалған таңдау. Бұл жерде шешім қабылдаушы тұлға «қарсы» мен «қарсы еместі» саналы түрде салыстырмайды. Әр альтернатива бойынша жағдайды түсінуді қажет етпейді. Адам жай ғана таңдау жасайды. Дарындылық немесе алтыншы сезім деп осы интуитивті шешімді айтамыз. Басқару жөніндегі маман Б. Шодербектің айтуы бойынша, «мәселе жанындағы ақпарат санының көбейген жағдайда орта деңгейлі басқарушының шешім қабылдауына кәдімгідей көмегін тигіз деді, ол жағдайдағы биліктің өкімі баяғысынша интуитивті пікірге сүйенуіне тура келеді. Сонымен қатар, ӘЕМ (ЭВМ) басшылыққа берілген нәрсеге көңіл аударуға мүмкін бергенімен, интуитивті шешімге үлкен мән беруді де талап етеді. Жоғарғы деңгейдегі басқарушылардың да интуициялық тәуелділігін профессор Минцбер өз зерттеулерінде көрсетті.
Пікірге негізделген шешімдер. Мұндай шешімдер қисыны анық емес болғаннан, кейде интуитивті болып көрінеді. Пікірге негізделген шешім — бұл білімдер жинағы мен тәжірибеге негізделген таңдау. Адам болып жатқан жағдайда таңдаудың альтернативті варианттарының қорытындысын болжау үшін бұрын болған ұқсас жағдайлар жөніндегі білімін қолдамады.
Пікірлер ұйымдастыру шешімінің негізі сияқты пайдалы өйткені мәселелердегі көптеген жағдайлардың беталысы жиі қайталауға әкеп соқтырады.
Пікірді жағдайлармен салыстыруға болмайды, ейткені ол шындығында жаңа өйткені логикалық талдауды негіздей алатын менеджердің тәжірибесі жетпейді. Бұған мекемеге жаңа кез келген жағдайды жатқызу, мысалы қазіргі кезде істеліп жатқаннан өзгешелеу шығарылатын өнімінің ассортиментін беру жүйесін байқап көруге болады. Қиын жағдайда пікірдің жаман болуы да мүмкін, өйткені адам санасы ескеретін факторлар өте көп және де ол бәрін бірдей қамтып, салғастыруға шамасы жетпейді.
Пікір әрқашанда тәжірибеге негізделеді. Тәжірибеге шамадан тыс бағдар жасау бұрынғы іс-әрекеттері бойынша таныс менеджерлер бағытындағы шешімді ығыстырады. Мұндай ығыстырудан басшы таңдаудың таныс варианттарына қарағанда өте тиімді бола алатын жаңа альтернативаны қолдан жіберіп алуы мүмкін. Ең маңыздысы, басшы өзінің пікірі мен жинақтаған, тәжірибесіне тек сеніп, жаңа салаға ену мүмкіндігін қолданудан ойланбай және саналы түрде қашқақтауы мүмкін. Егер осы ойды түйіндесек,…