Курстық жұмыс: Менеджмент | Адам қызметін басқару және топты басқару

КІРІСПЕ 2
1. Адам қызметін басқару және топты басқарудың теориялық негізін қалаушылар 3
2. Басшылық билік, ықпал ету және серіктестік 4
3. Лидерліктің мәні және басқару стильдері 5
4 . Топтық жүйе 15
5. Персоналды басқару 18
6. Кәсіпкерлік басқару 23
7. Қайшылықтарды, күйзелістерді және өзгерістерді басқару 24
8. Фирманың кадр саясаты 25
Қорытынды 26
Қолданылған әдебиеттер 27
1. Адам қызметін басқару және топты басқарудың теориялық негізін қалаушылар
«Классикалық» мектепке тән адам факторын жете бағаламау, адамның мінез-құлқының себептері туралы түсініктерде немқұрайды қарау өткір сынға алынды. Ол американ басқару теориясындағы екінші негізгі мектеп — «адамдық қатынастар» немесе «адам мінез-құлқы» доктринасының пайда болуына себеп болды. Бұл мектептің зерттеу тақырыбы өндіріс процесіндегі адамдардың мінез-құлқының (жүріс-тұрысының) психологиялық себептері, «топтық қатынастар», «топтық нормалар», «дау-жанжал мен ынтымақтастық» мәселелері, «коммуникациялық барьерлер, кедергілер, «бейресми (тіркелмеген) ұйым» болды.
Бұл мектептің көптеген өкілдерінің арасында негізін қалаушылар — Элтон Мэйо мен Фриц Ротлисбергерден басқа, ең алдымен Массачусетс институтының технологиялық индустриальды басқару мектебінің профессоры Дуглас Макгрегорды, Йель университетінің профессоры Крис Арджиристі, Мичиган университеті әлеуметтік зерттеулер институтының директоры Ренсис Лайкертті атап өткен жөн. Дәстүр бойынша Э.Мэйодан бастап, Гарвард университеті социологтарының үлкен тобы «адамдық қатынастар» мәселелерімен жүйелі түрде
айналысты. Бұл мектептің шығуы әдетте «хоторн эксперименттерімен» байланысқан. Алайда бұл бағыттың қалыптасуында Мэри Паркер Фолеттің зерттеулері де маңызды рөл атқарды. Ол басқарудың психологиялық аспектілерін ғылыми зерттеу қажеттілігін негіздеген тұңғыш теоретиктердің бірі болды. Фоллет көзқарастарын АҚШ-та ұзақ уақыт бойы мойындамады. Фоллет басқару теориясы адам табиғаты (шығу тегі) мен оның мінез-құлық себептері туралы интуициялық түсініктерге емес, ғылыми психологияның жетістіктеріне негізделуі тиіс екендігін дәлелдеді. Фоллет алғашқылардың бірі болып «жұмысшыларды басқаруға қатыстыру» идеясын ұсынады және «мүдделердің нарыз ортақтығы» атмосферасын жасауды жақтайды.
«Адамдық қатынастар» мектебінің концепциялары Э.Мэйо мен Ф.Ротлисбергердің еңбектерінде жүйелі түрде берілген. Олар жұмыстың өзі мен өндіріс процесіне «таза физикалық талаптар» қоюдың мәні жұмысшының өндіріс процесіндегі әлеуметтік және психологиялық жағдайы және көңіл-күйімен салыстырғанда төменірек екендігін дәлелдейді. «Адамдық қатынастар» доктринасының (ілімінің) негізгі мазмұнын қорыта келе, қазіргі заманғы американ теоретиктері оны үш ережеге бағыттайды:
1. Адам -«әлеуметтік организм».
2. Қатаң бағыну иерархиясы, ұйымдастыру процестерін белгілі бір қалыпқа келтіру «адам табиғатымен» үйлеспейді.
3. «Адам мәселесін» шешу — бизнесмендердің ісі.
«Адамдық қатынастар» доктринасы ұйымның бейресми аспектілерін мұқият ескеру қажеттілігін, еңбек өнімділігін арттырудың жаңа құралдарын ойлап табуды алға қояды. Оларға, доктринаға сәйкес, «қызметкерлерді оқыту-ағарту» да, «топтық шешімдер» де, «паритетті басқару» да, «еңбекті адамгершіліктеу» де жатады. «Адамдық қатынастар» идеологтары, топтық құндылықтар еңбекті ғылыми ұйымдастырудың ең маңызды шарты дей келе, «топтық қатынастарды» зерттеп-білуге басты назар аударады. Олар басқару міндеттерін жұмысшылардың жекелей күш-жігерін ынталандырумен шектейтін тейлоризмді сынайды, жеке адамды емес, топтарды ынталандыру қажеттілігін дәлелдейді.
«Адамдық қатынастар» теоретиктерінің еңбектерінде басқару мен ұйымдағы адамдардың мінез-құлық себептерін талдаудың және ұйымдастыру принциптерін қарастыру көп орын алады. Осы орайда Р.Лайкерт пен Ф.Герцбергтің жұмыстарын, сондай-ақ Д.Макгрегордың концепцияларын («X теориясы, «У теориясы») атап өткен жөн.
2. Басшылық билік, ықпал ету және серіктестік
Билік – бұл басқалардың жүріс-тұрысына ықпал ету мүмкіндігі. Ықпал ету – бір адамның екінші адамға қарым-қатынасын, жүріс-тұрысын өзгеруге алып келетін әрекеті. Басқару тұрғысынан лидерлік дегеніміз ұйымның мақсаттарына жету үшін жекелеген тұлғалар мен топтарға ықпал ету қабылетін айтамыз.
Фрэнч пен Рэйвеннің классификациясына сай биліктің 5 түрі бар:
1. Мәжбүрлеуге негізделген билік. Басқарушы бағыныштыларға ықпал етуі жаза қолдануының нысаны мен көлеміне байланысты бақылап отырады.
2. Сыйақыға негізделген билік. Басқарушы сыйақыны беру немесе оны алып тастау арқылы билік жүргізеді.
3. Эксперттік билік — басқарушыны арнайы және пайдалы білімдердің иесі деп қабылдағанда жүзеге асырылатын билік.
4. Эталондық билік. Басқарушының сипаттамалары немесе қасиеттері орындаушы үшін тартымды болып көрінетіндіктен ол өзін сол басқарушы тәрізді болуға итермелейді.
5. Заңды билік – ұйымдағы ережеге сай басқаларды билеу құқығына негізделген билік.
Орындаушының қабылеттері басшының қабылеттеріне жақындаған сайын оған ықпал ете алу үшін орындаушы тарапынан серіктестік (әріптестік) қажеттілігі өсе түседі. Орындаушыны белсенді серіктестіккке ынталандыра алу үшін ықпал етудің екі түрі бар: сендіре алу (көзін жеткізе алу) және қызметкерлердің басқаруға қатыса алуы.
Ықпалды тиімді пайдалана алу үшін басқарушыға мынадай бірнеше талаптарды орындаған жөн:
1. ол айтып отырған қажеттілік көзі белсенді әрі күшті (өзекті) болуы тиіс.
2. ықпал етіп отырған адам ықпалды қанағаттану көзі немесе кейбір қажеттілікке қанағаттанбағандығын білдіруі тиіс.
3. ықпал етіліп отырған адам орындауы арқылы сол қажеттілікке қол жеткізе алатынын сезіне білуі тиіс.
4. ықпал етіліп отырған адам егерде басшының ойынан шыға алатындай күш сала алатынына сенуі тиіс.

3. Лидерліктің мәні және басқару стильдері
Басқару, әкімшілік ету мен лидерлік мәселелерін бір-бірімен шатастырып, кейде ағат ұқсастырылады. Сондықтан да одардың арасындағы айырмашылықты анық білу керек.
Басқарушы жұмысына формальды көзқарас. Басқару бұл ғылым әрі фирманың адам және материалдық ресурстарымен тиімді жұмыс істеу арқылы ойластырылған ұйым мақсаттарына жету өнері. Сөйтіп, басқару дегеніміз — корпорация, шіркеу, түрме я болмаса аурухана болсын, әр ұйымға тән процесс.
Басқарушының жұмысы алдымен не істеу қажеттігін анықтауда, одан кейін іс жүзінде асырылғанын қадағалау. Ол өзекті мақсаттарға жетуге қажетті бірлескен күш-жігерлердің жұмсалуына жауап береді, бүкіл ұйым жұмысы ұтымды болатындай етіп үйлестіреді. Бұдан басқа, басқарушы өнімділікті арттырып, өзі басқаратын топтың кәсіптік қасиеттерін жаксартуға көмектесетін жаңалықтарды енгізуші фактор ролін атқарады. Егер өзгерістер оның қатысуынсыз орын алса, онда ол жоғары мәртебелі қараушы болып табылады және оған өзіне шамадан көп ақы төленуін мойындау керек.
Басқарушы жұмысына формалды емес көзқарас. Бұл көзқарас біздің назарымызды басқарушы, менеджер іс жүзінде не істейтінде емес, не істеу тиістігіне аударатындықтан басқарушы жұмысын тым қарапайымдап жібереді.
Сірә, менеджер іс-қимылға қанша уақыт жұмсаса, қайтара жауап беру ісіне де сонша уақыгг кетіретін болса керек. Мүмкін одан да көбірек болар. Ол орасан көп тәуелділікке белшеден атады, ал олардың біршамасы ғана оның тікелей әрі жеке бақылауында болады. Менеджердің күнделікті жұмысының анағұрлым шынайы сипаттамасы келесі түрде болуы мүмкін:
1. Ол өзінің жеке басы карьерасымен байланысты жоспарларды жүзеге асыра отырып, жұмыс істейді. Оларға қол жеткізу құралы ретінде фирманы, оның талаптарын қанағаттандыра отырып пайдаланады.
2. Ол өзінің тікелей басшылығының айқын тұжырымдалған немесе емеурінмен білдірілген талап-тілектеріне дейін ілтипатқа алады.
3. Ол үнемі жұмысты тиімді атқару үшін басқа бөлімдердің шені жағынан өзімен тең ортақ, өзі тәуелді және оған тәуелді адамдармен келісім жүргізеді.
4. Ол өзінің жұмысына әсер ететін негізгі персонал және қызмет көрсету топтарымен жақсы қарым-қатынаста болады, өйткені кейде көмекші құрамындары қызметкерлер жоғары басшыларға жол тауып кіреді.
5. Ол жұмыста өзіне бөлініп берілген ортада елеулі роль атқаратын тұлғалар мен топтардың сұранымдарына, өтініш-талаптарына, олардың мейірбандылығын сақтау үшін немесе ең болмағанда, өшіктіріп алмас үшін жауап береді.
6. Ол бос тұру және үзілістерді мейлінше азайту үшін және басшылық тарапынан артық назар аудартпау үшін бөлімге келіп түскен, оның ішінде пайда болған және сыртқа берілетін жұмыстарды қадағалайды.
7. Ол өзінің жетекшілік тұғырын сақтай отырып, өнімнің шығарылуына, өз қарамағындағылардың мұқтаждықтарына, тілектері мен моральдық күйіне ынтамен қарайды.
8. Ол басшылық пен басқа бөлімдер алдында өз әріптестері мен олардың көзқарастарын көрсетеді.
9. Ол өз тәуелсіздігін ұйым тарапынан қойылатын әділ талаптарға бағындыра отырып сактауға тырысады.
10. Ол өзіне жүктелген тапсырманы жеткілікті мөлшерде рухани, материалдық қанағат алатындай орындауға тырысады.,
Басқару өнер ретінде. Басқару бұл үйренуге болатын, бірақ басқа пәндер сияқты оқытылмайтын өнер. Менеджердің алдында мынадай міндет түр: қалайша өзінің біліміне сүйеніп берілген бір топ немесе бөлім тұрғысынан дұрыс жүріс-түрыс стереотипін қалыптастыру керек. Бұл мағынада басшының өз жұмысына формальды және формальды емес көзқарастары бірін-бірі өзара толықтырады. Өнер өз қызмет бойынша жетіктік деңгейін бөлім немесе фирма болмысына бейімдеу қажет жерде керек. Басқару медицина мен құқық сияқты — практикаға бағытталған өнер түрі; қызмет бабына жетіктік білімдерден ғана емес, олардың ақылмен қолдана білу қоспасынан жинақталады.
Менеджерлер мен әкімдер (администраторлар). Әрбір ұйымда қызметкерлердің үш типі болады. Біріншіден, іс-әрекет жасауда білгір техниктер бар. Олар өз назарын орындалатын тапсырмаға шоғырландырады; олар саясат мәселелеріне терең үңілмейді; оларды жұмыс не үшін емес, қалай атқарылатыны қызықтырады.
Екінші деңгейде міндеттері ұйым жоспарларын, саясаттар мен мақсаттарын өздері жауапты бөлімшелерге түсіндіру мен іске асыру болып табылатын менеджерлер тұрады. Қайсы бір подсистемада ұйым мақсаттарынан тиісті іс-қимылдарға көшу үшін өз ақыл-ойы және тәжірибелерін пайдаланулары тиіс.
Егер менеджер назарында подсистема болса, әкім тұтастай жүйені көруі тиіс. Әкімдер бүкіл компания бағытын таңдауға, саясат пен бақылау жүргізудің ұзақ мерзімді жоспарларын жасау, сондай-ақ бүкіл кәсіпорын тағдырына ықпал ететін маңызды шешімдерді қабылдауға жауапты.
Фирма қай бағытта жұмыс істеуі, немен айналысуы, кандай мақсаттарға ұмтылуы, қандай приндиптер мен философияны басшылықка алуы, оған қандай психологиялық климат, тонус пен ырғақ тән болуы, — осының бәрі де әкімдерге байланысты.
Менеджерлер мен лидерлер. Әдетте лидерге қарағанда, менеджер болу үшін әлдеқайда көп нәрсе қажет.
Лидерлік — менеджер жұмысының бір бөлігі ғана. Әйтсе де, лидерлік басқаруда табысқа жетудің қалаулы, тіпті қажетті құрамдас бөлігі болып табылады. Лидерлік мәртебе мен билік функциясы ғана емес, лидер мен оның ізбасарлары арасында орын алатын өзара қарым-қатынастар, өзара әрекеттестіктер сапасының функциясы болып табылады. Бұл жерде мәселе қарамағындағыларға билік жүргізу емес, оларға ықпал етуде. Осыған орай кейбір жағдайларды қарастырайық.
Біріншіден, басқару мен әкімшілік ету ұйым мақсаттарына жетуді көздейді. Лидерлік бұл мақсаттарға жетуге кедергі жасауы мүмкін. Жекелей алғанда, лидер өзі қабілеттіліктерін фирманың есендігі үшін емес, жеке бас мүдделеріне пайдалана алады. Менеджер өз қарамағындағыларды қажетті іс-қимылдарды орындауға мәжбүр ету үшін жеткілікті ұйымдастыру ресурстарына ие. Ол, ең алдымен, жоғарғы басшылар алдында жауапты. Лидер болса, керісінше, ең алдымен өзінің мүмкіншіліктеріне сүйеніп басқа адамдарды өз тілегіне сәйкес іске итереді. Лидер ең алдымен соңына ерген адамдар алдында жауап береді. Ең ақырында, басқару берілген компанияның иерархиясымен айтарлықтай тығыз байланысқан. Алайда лидерлік кез-келген адам, кез-келген деңгейде жүзеге асыра алады. Қайсы бір мағынада өзгелерді басқару құқығын жоғарғы инстанциялардан беріледі, ал өзгелерді соңынан ерту құқығын соңынан ерген адамдар береді.
Лидерлікті ерекше жайтте, белгілі бір уақытта және кейбір жағдайларда, адамдарды ұйым алдында тұрған мақсаттарға жету үшін өз бетінше әрекет етуге ынталандырылған кезде, топқа ықпал ету процесі ретінде сипаттауға болады.
Бұл сипаттаудағы кейбір негізгі сәттер түсіндіруді талап етеді.
Ықпал ету процесі. Егер менеджер басқаруы тиіс болса, лидер еліктіруі тиіс. Ол қарамағындағылармен байланыс пен өзара әрекеттестік орнатуы тиіс. Лидерлік — төтенше қажеттілік туындалған кезде жүзеге асырылатын эпизодтық әрекет емес. Бұл – менеджер тарапынан болатын үздіксіз күш салулар. Менеджер өз адамдары өздерінің ой-пікірлеріне, мақсаттарына, мінез-құлықтарына ықпал етуге жол берген жағдайда лидер болып табылады. Ықпал ету менеджерді оның қарамағындағыларды қолдайтындығын, олар одан кеңестер мен бұйрық күтетіндігін, олар оны өз мұқтаждықтарын қанағаттандыруға, мақсаттарына жетуге көмектесуге қабілетті деп санайтындығын білдіреді. Ықпал ету процесі негізінде бір адам басқа біреуге, немесе адамдар тобына ықпал ететін әсер жатыр.
Барлық дертке бір дәрі болмауы сияқты лидерлік те, ешқашан да барлығына ортақ болмайды, ол ерекше болуы тиіс. Басшылардың әдет пен өткен табыстар негізінде әрекет жасау тенденциясына қарамастан, бір жайтта орынды лидердің мінез-құлық типі, басқа жайтта дәл сондай болуы мүмкін емес.
Барлық ұйымдарда көптеген жоспарлар мен нұсқаулар тізбек бойымен жоғарғы басқармадан төменгілерге қарай түседі. Басшы оларды құрған кезде өз пікірін айтпаса да, оның міндеттері айқын. Ол өз адамдары ұйым мақсаттарын қабылдауы үшін және егер мүмкін болса, оларға осы мақсаттармен өздерінің жеке ниеттерін жүзеге асыру мүмкіндіктерін байланыстыруға көмектесу үшін қолынан келгеннің бәрін жасауы тиіс.
Басшы даму бағдарламаларын жүзеге асыру барысында күткендігінен төмен табыстарға жету себептерінің бірі, әрине, оның адамдарды ұйым мақсаттарына жетуде …….