Питер қағидаты — неге біліксіз қызметкерлердің қоршауында қала береміз — Мотивация — Bilim

Жұмыста, әлеуметтік қызмет көрсететін мекемелерде немесе кәдімгі дүкеннің өзінде біліксіздікке тап болған кездеріңіз болды ма? Жұмыскер өзінің міндетінен дым білмей, біліксіздігінің зардабын айналасындағының бәрі тартып жүргенін көрген шығарсыз. Бұндай жағдай сізді таң-тамаша қылған болар немесе өзіңіз біліксіздік құрбаны болған шығарсыз. Бұны түсіндіруге болады және ол «Питер қағидатын» түзген және біліксіздікпен неге жиі ұшырасатынымыз бен оның қалай пайда болатынын қарапайым тілмен айтып жеткізетін канадалық педагог Лоуренс Питердің кітабында жазылған.

Питердің кітабы 1960 жылдары шыққанымен, ол қазіргі кезде де өзінің өзектілігін жойған жоқ. Кітап біз өзімізді танитын өмір болмысынан алынған көптеген мысалдар арқылы мысқылдау мәнерінде жазылған.

Питер қағидаты әлемге танымал болды және оның мәйегі мынада: иерархия жүйесінде барлық қызметкер әйтеуір бір күні өзінің біліксіздік деңгейіне жетеді.

Бұл әр қызметкер, қызметінде жоғарылаған сайын өзіне лайықсыз және қиын болып, өзінің міндетін сапалы түрде атқара алмайтын лауазымға жақындай түседі деген сөз. Адам бас кезінде өзін мықты, болашағы бар маман ретінде көрсеткен күннің өзінде де, жоғарыға қарай басқан әр қадамы сайын оның біліксізділігі арта береді.

Бұл қағидаттан мәселе жеке алған адамда емес екені, мәселе — иерархия жүйесінінің өзінде екені, барлық құрылымда өнімді жұмыс жүйесі бұзылғаны және кадрлардың ауыстырылуы ойдағыдай жүрмейтіні шығады. Салдарынан айналамыз бір-екі күннен соң бұзылып қалатын сапасыз тауар сататын дүкендерге, еш пайдасы жоқ білім беретін институттарға, тәртіп пен өнімді қам-қарекет орнына бейберекетсіздік жайлаған мемлекеттік органдарға толып тұр.

Бір-екі мысалды қарастырып көрейік

Көбіміз көпқабатты үйлердегі пәтерлерде тұрамыз және қабырғалардан бәрі естіліп тұратыны таңқалдырмай қоймайды. Көршілеріміздің дауысын қатты шығарып тыңдайтын музыкасын ғана емес, жай айтылып отырған әңгімелерді, ас үйдегі комбайнның дыбысын, судың ағызылғанын ести аламыз. Неге бұлай болатынын ойланып көрдіңіз бе? Ғимаратты жобалап, тұрғызғандар не жайында ойлады екен? Шамасы, олар ойланып бас қатырған жоқ, өйткені олардың біліксіздік деңгейі шегіне жеткен.

Н. деген автослесарьдың он саусағынан өнер тамған керемет шебер деген аты болатын, оның алтын қолы кез келген көлікті шашып, қайта жинай алатын, қандай ақау болса да жөндейтін. Шеберхананың клиенттері жыртылып айырылатын, сондықтан жұмыс жақсы жүріп жатқан. Н-нің табыстарын көрген бастықтар әуелі оны шебердің көмекшісі етіп тағайындады, сосын бас шебер қылды. Алайда, көрген-білгені детальдар мен көліктер болған Н. жұмыста және адамдарды басқаруға келгенде мүлдем біліксіз болып шығып, әркімнің ісіне араласатын болды. Қызметкерлеріне дұрыс жұмыс істетпей, әр көлікті өз ойынан шыққанша жөндеуге, әр детальды өзі тексеруге тырысты, нәтижесінде шеберхананың қалыптасқан жұмыс тәртібі бұзылып, шеберлердің ызасын тудырды, ал көлігін сонша ұзақ күтуі керек болған клиенттер наздарын білдіре бастады. Бұның бәріне бас шебер қызметінде жүрген Н-нің біліксіздігі кінәлі.

Біліксіздіктің көп таралу себептері

Бұл жерде бәрі түсінікті — мәселе адамды қызметке алған кезде қандай қағидаттардың басшылыққа алынатында. Жақсы жұмыс істейтін адам мансаптық қызметте жоғарылайды. Бірақ әр адамда өзінің біліктілігінің шегі бар және ол адам біліктілігі бітіп, біліксіздігі басталған жердегі қызметінде тоқтайды.

Лауазымдық міндетін мүлтіксіз атқарып, үлгілі, табысты жұмыс істеп жүрген қызметкердің бастықтардың көзіне түсуі жиі болып тұрады. Басшылық тырысып, табысқа жеткеніне риза, сондықтан оны бөлім бастығының орнына бір сатыға жоғарылатады. Бірақ қызметкердің жаңа міндеттері ол бұрын атқарып келген міндеттерге мүлдем ұқсамайды — ол қашан да өзі біреуге бағынышты болып жүрді, ешқашан қызметкерлерді басқара алған емес. Осы себепті ол жақсы жұмыскерден тәжірибесіз әрі біліксіз басшы болып шыға келді де, оның дамуы осы жерде тежеліп қалды.

Басқаша болуы да мүмкін. Бөлім басшысы — аман-сәлемі түзу, ашық және ілтипатты адам — ұжыммен қарым-қатынасы өте жақсы. Бөлімде бәрі тату әрі жұмыс өнімді болуын қадағалап отырады. Бірақ оны жоғарылатады, енді ол қарапайым қызметкерлер мен орындаушыларды емес, бөлімдердің басшыларын басқарады. Бұл жерде оның ықыласы мен барлығымен араласып жүретін әдеті ешкімге керек болмай қалды, басшылар ортасында жүріп олай еткен болмайды. Бұл осындай басшының мансабындағы соңғы станция.

Кітабында Питер иерархия мен иерархиология туралы көп айтып, өз қағидасы арқылы әлеуметтік құрылымдардың, жалпы өркениетіміздің қалай құрылғанын түсіндіруге тырысады. Ол ешкімге ұқсамайтын иерархиядан тыс тұлғалардың болатынын біледі, бірақ әр түрлі билік құрылымдарында істейтіндердің, зауыттармен және өнеркәсіппен, білім берумен, медицинамен, министрліктермен байланыстылардың барлығы – иерархияға кіретінін айтады. Олардың мансаптық тұрғыда жоғарылауы Питер қағидатына сай жүзеге асады.

Бұнымен қатар Питер иерархияның тағы да басқа формулаларын шығарып отыр, солардың бірі: қызметкерлердің мансап сатысымен жоғарылауы біртіндеп-біртіндеп әрбір жұмыс орнына өз қызметі тұрғысында біліксіз адамның келуіне апарып соғады.

Бұндай ойтүйін таңдандырып тастайды, өйткені, өршіп бара жатқан қызметкерлердің біліксіздігіне қарамастан, өсіп-өркендеп жатқан компаниялар мен корпорациялар бар ғой.

Қалайша бұлай болады? Өзінің мансап сатысының бас жағында тұрған және өзінің біліксіздік деңгейінің ауылы әлі алыс қызметкерлер әрқашан болады, міне солар фирмаларды дамытып, өнімді еңбек етеді және идеялары көп.

Мансапқорларға арналған идеялар

Біліксіздікке қатысты мысқылдап, келекелеген ойларынан бөлек автор қағидат туралы алған білімді қалай пайдалануға болатынын айтады, қызметтік сатымен бір-екі басқышқа жоғарылау үшін не істеу керек екені жөнінде бірталай жөнді-жөнді ақылын айтады.

Мансапқорлардың екі жолы бар. Бірінші жолды автор, — қызметкерді жоғарылатып отыратын саруар-жебеушісі болатын кезді — «қол» деп атаған. Көп жағдайда «қол» — бұл ұйымдағы лауазымы жұмыскерден жоғары тұрған жұмыскердің туысы немесе жақсы танысы. Әдеттегі жағдайда компанияларда «қолы» барларды және сол «қол» арқылы жоғарылағандарды ешкім жақтырмайды. Басқа қызметкерлер көре алмай, қызметкердің қасиеттерін жөнді-жөнсіз сынап-мінеп, оған себепсіз соқтыға береді.

Дегенмен, егер адам осы жолмен жүргісі келсе, саруар-жебеушіні тауып алу — аздық етеді. Оған алға жылжуға көмектесіп, қолдап, табысты болуға ынталандырып отыру қажет. Өзінің біліксіздік деңгейіне жетіп, қызметіне байланып қалған қызметкерлер жоқ болатын жоғарылату жолын іздеген жөн. Қызметі жоғары болса, олардан (біліксіздік деңгейіне жетіп, байланып қалған, ары қарай өспейтіндерден) қарғып өте алмайсың, бірақ оларды «қолдың» жәрдемімен айналып өтуге болады. Икемге келгіштікті де есте ұстаған абзал, өйткені саруар-жебеуші келесі басқышқа шығуға көмектесе алады, бірақ ары қарайғы табыс қызметкердің тек өзіне байланысты.

Екінші жол — автор «шынтақ» деп атаған ыждаһаттылық жолы. Бұл жағдайда қызметкер қатты тырысуы, кешке жұмыста көбірек отыруы, таңертең жұмысқа ерте баруы, өзінің кәсіби ілім-білімінің деңгейін үнемі арттырып отыруы тиіс. Біліктілік арттыру курстарына, семинарлар мен тренингтерге баруы, жұмысқа деген ынта-ықыласын білдіріп, көптеген өтімді идеяларымен көзге түсуі тиіс. Бұның бәрі, әрине, жақсы және басшылық пен бірқатар әріптестерін тәнті қылып, сүйінтуі бек мүмкін, алайда, бұндай қылықты жек көріп, адамның бұлай тырысып-тыраштанғанын суқаны сүймейтіндер де табылады. «Шынтақ» әдісі «қол» сияқты мансап сатысының басқыштарын оп-оңай еңсере алмайды. Тек «қол» ғана өзінің біліксіздігі кесірінен ары қарай жылжи алмайтын қызметінде байланып-маталған жұмыскерлерден құралған Питер кептелегін еңсере алады.

Питер қағидасымен келіспей, кез келген ережеден ерекше жағдай болатынындай, бұнда қағидадан тыс, бағынбайтын кездер болатынын дәлелдеуге тырысқандарға автор оның бәрі жалған ерекшеліктер екенін түсіндірген. Иә, табысты жұмыскерлерді де, салақ, бойкүйез жұмыскерлерді де жұмыстан шығарып жатады, алайда Питер қағидаты бізге мынаны айтады: иерархияны сақтау үшін өте білікті қызметкерлерден де, аса біліксіз қызметкерлерден де арылу керек. Ақылды және болашағы бар кісілер тәуекел етіп, жаңашыл қам-қарекетті жақсы көреді, ондай нәрсе жылдар бойы бәрі бір сарынмен келе жатқан үлкен ұйымдардың ережелері мен нормаларына томпақ келеді. Қызметкердің тыңғылықтық, мұқияттылық, ұқыптылық сияқты қасиеттерін оның кәсіби қасиеттерінен артық көретін кездер болады ғой. Бұл Питер инверсиясы делініп жүрген нәрсе.

Питер білікті адамға орынды босату үшін ғана қызметіне байланып-маталып қалған қызметкерді жоғарылататын өтірік жоғарылату сияқты ережеден жалған ерекше жағдайды да сипаттайды. Осылайша компанияда дым бітірмейтін бірнеше директордың орынбасары болуы мүмкін.

Біліксіздік деңгейіне жету белгілері

Автор белгілер жиынтығын «соңғы аялдама синдромы» деп біріктірді. Біліктілік деңгейінің шегіне жақындаған кісінің проблемаларының үстіне проблемары жинала береді. Олар жұмыс сапасынан ғана емес, қызметкердің денсаулығынан да, психологиялық күйінен де көрініс тауып жатады. Адамның өзіне зиянды әуес нәрселері (темекі, арақ т.б.), мазасыз ұйқысы, гастриттер пайда болады, жалпы — хал-ахуалы нашарлайды. Бұл ретте дәрігерлерге нақты қандай ауру екенін анықтау қиындап, адамның қажығанына жаба салады.

Адамға ешқандай демалыс, ешқандай дәрі-дәрмек көмектеспейді, өйткені денсаулықтың нашарлауының себебі — адам өзінің жұмысының еш пайдасы жоқтығын, өзінің біліксіздігін сезгендігінде. Сондықтан адам жанын тыныштандыру үшін алкогольге, темекіге және тағы басқа құмарлыққа салынады.

Синдромның басқа да сыртқы белгілері бар:

— столындағы мүлтіксіз тәртіп-тазалыққа әуестік немесе оның басқа жағы — жұмыс қызу жүріп жатқандай көрінетін құжаттардың тым көп болуы;

— құжаттарды қайта-қайта реттеп қоя беруге тырысушылық;

— сызбаларға, графиктерге және диаграммаларға деген асқан құштарлық.

Психологиялық тұрғыда синдром бәрі жақсы болған өткен шақты айта беру, мұңая беру, тартыншақтық. Бастықтың жүріс-тұрысы біртүрлі, қалай боларын біліп болмайтындай болып өзгеруі, міндет-тапсырмаларды нақты-нақты бөліп бере алмайды, шешім шығара алмайды, түкке татымайтын нәрселерге тым көп уақыты мен назарын салады.

Синдроммен қалай күресу керек?

Бұндай жағдайда адамға ішкі баланс пен гармонияны қайтарудың маңызы зор, сондықтан өзінің мүмкіндіктерін пайдаланып, бойына сенімділік ұялату үшін әуестенетін бірдеңе, хобби, мысалы, спорт, тауып беру қажет.

Соңғы аялдама синдромын болдырмау тәсілдері

Айналаңыздағы адамдардың жүріс-тұрысын сараптағанша, өзіңіздің жай-күйіңіз бен әдеттеріңізді бақылау керек. Пайда болған апатия, жұмыс барысындағы мәселелерге қызығушылықтың жоқтығы — синдромның алғашқы нышандары.

Келесі қызметіңіз сізге қиын соғып, ол жерде біліктілік деңгейінің шегіне жетемін деп ойласаңыз, Питер біліксіз қызметкер кейіпіне енуге кеңес береді. Бірақ, жұмыстан шығарып жібермеуі үшін, бұны мұқият әрі айлакерлікпен істеу қажет. Бұл жерде өзгеше киіммен жүру, қоғамдық жұмыстан бойды аулақ салу, кеңсе заттары мен ұсақ-түйектерді үнемдеу секілді біраз еркінсіп, арқаны кеңге салушылықтың себі тиеді. Бұлар басшылықтың көңілінен шықпай қалып, қызметіңіздің жоғарылауы үдерісін баяулата алады. Біліксіздікті симуляциялау қызметкердің денсаулығын аман алып қалуға қауқарлы екеніне сенімді. Бастысы — біліктілігіңіз аяқталатын шекті біліп, одан ары өтпеуге тырысу. Жоғарылау — қашан болсын жақсы болғанымен, оның салдары соншалықты оңды болмауы мүмкін. Сол үшін, жоғарылау соңғы аялдама синдромына соқтыруы мүмкін екендігін білген адам оның қаупінен құтыла алады.

Лоуренс Питердің кітабы ойға шомып, өзіңнің жұмысың мен жүріс-тұрысыңды саралап шыққызады. Әркім өз саласының үздігі болуға тырысатын, бәрі мансапқа жетуге асығатын қазіргі заманда, Питердің пікірінше, біз әр түрлі деңгейдегі біліксіздікке тап болып отырамыз. Осынша пессимистік көңіл күйге қарамастан, автор пайымдауға арналған көптеген тақырыптарды, өзіміздің біліктілік деңгейімізді зерделеп, оның аясынан шығу үшін өмірімізде қолдана алатын кеңестерді және бағыттарды беріп отыр.

Әлеуметтік желілерде бөлісіңіз: